الريادة الاستراتيجية کمدخل تطويرى للوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط (دراسة ميدانية)

                                     کلية التربية

        کلية معتمدة من الهيئة القومية لضمان جودة التعليم

        إدارة: البحوث والنشر العلمي ( المجلة العلمية)

                       =======

الريادة الاستراتيجية کمدخل تطويرى للوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط 

(دراسة ميدانية)

إعــــــــــداد

د/ثابت حمدى ثابت محمد

مدرس التربية المقارنة والإدارة التعليمية

قسم التربية المقارنة والإدارة التعليمية

کلية التربية – جامعة أسيوط

}     المجلد السابع والثلاثون– العدد العاشر –  أکتوبر2021م {

http://www.aun.edu.eg/faculty_education/arabic

مستخلص:

تعد الجامعة ضمان تأييد المجتمع والسعى فى خدمته ، وتعد الوحدات ذات الطابع الخاص بيت خبرة لخدمة المجتمع وتعمل على تحقيق أهداف ووظيفة الجامعة المتمثلة فى خدمة المجتمع والرسالة الجديدة للجامعة المتمثلة فى الجانب الريادى بجانب وظيفتى التدريس والبحث العلمى ، فتلک الوحدات أظهرت دورا ايجابيا فى حل الکثير من المشکلات الاقتصادية والاجتماعية ونقص الموارد والمخصصات المالية للنهوض بالجانب العلمى والبحثى مما يسهم فى خدمة المجتمع بشکل وثيق، ولهذا، هدفت الدراسة الحالية إلى التعرف على الريادة الاستراتيجية کمدخل تطويرى للوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط ، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى ، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها:أن درجة إدراک عينة البحث من أعضاء هيئة تدريس وإداريين(ن=147) لأهمية أبعاد الريادة الاستراتيجية جاءت بدرجة کبيرة جدا، حيث بلغ المتوسط الإجمالى للأبعاد الستة للاستبيان  (4,43) بنسبة (88,70%)، کما أظهرت نتائج الدراسة أن بعد القيادة الريادية جاء فى المرتبة الأولى بمتوسط (4,56) وبنسبة 91,22%، وجاء بعد البيئة الخارجية فى المرتبة الأخيرة بمتوسط (4,21) وبنسبة 84,22%، وقدم البحث فى نهايته تصور مقترح لتطبيق الريادة الاستراتيجية کمدخل لتطوير الوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط.

الکلمات المفتاحية: الريادة، الريادة الاستراتيجية، الوحدات ذات الطابع الخاص

Abstract:

University is a guarantee of  society support and it is seeking to serve it. Units with special nature are  houses of expertise to serve the community and to  achieve the goals and function of  university represented in community service and the new mission of the university represented in the entrepreneurial  aspect besides to the functions of teaching and scientific research. These units have done a positive role in solving many problems whether economic or social; lack of resources and financial allocations to advance the scientific and research aspect, which contributes to serving community. Therefore, the aim of the current study is to identify strategic entrepreneurship as an approach to develop the units with special nature in Assiut University. The current study has used the descriptive approach, and it has come down to several findings: First; The degree of awareness for  research sample from faculty  and administrators (n = 147) toward the importance of the dimensions of strategic entrepreneurship came at a very large degree, as the total average of the six dimensions of the questionnaire was (m=4.43) with a percent (88.70%).Second, the dimension "Entrepreneurial leadership" ranked first  (m=4.56)  and with percent 91.22%, and the dimension" the external environment" came at   last rank of (m=4.21) and with percent  84.22%. A proposal for applying strategic entrepreneurship as an approach to develop the units with special nature in Assiut University.

Keywords: entrepreneurship, strategic entrepreneurship, units with a special nature

مقدمة:

      تعتبر الجامعة أساس التقدم والنهوض بالمجتمعات لأنها تعد نبراسا ومنارة للعلم والحضارة والثقافة، وترتبط الجامعة بالمجتمع ارنباطا وثيقا ويظهر ذلک جليا فى الأدوار التى تقوم بها الجامعة فى خدمة المجتمع، فمن خلال قيام الجامعة بوظيفة التدريس فإنها تقوم بغرص الثقافة والعلم بين الأجيال ، وفى أدئها لوظيفة البحث العلمى فإنها تعمل على حل المشکلات المجتمعية ، ومن ثم فإن تلک الوظيفتين يساهما فى خدمة المجتمع وتنميته ، وتعدا سببا فى تقدم المجتمع ورقيه، وفى العقود الأخيرة، برزت وظيفة الجامعة المتمثلة فى خدمة المجتمع وتوجهها الريادى فى أداء رسالتها بجانب وظيفتى التدريس والبحث العلمى.

        والجدير بالذکر أن وظيفة خدمة المجتمع لم تکن واضحة بشکل رسمى فى التعليم الجامعى الا مع صدور القانون رقم 345 لسنة 1956م والى تم استبداله بالقانون رقم 49 لسنة 1972م والذى ينص على أنه" يجوز بقرار من مجلس الجامعة إنشاء وحدات ذات طابع خاص  لها استقلال فنى وإدارى ومالى ، من مستشفيات ومراکز  بحوث تجارب وورش ومطابع ومعامل تجارية وإحصائية ومراکز للحساب العلمى والخدمة العامة...، ويجوز إنشاء وحدات أخرى ذات طابع خاص بقرار من المجلس الأعلى للجامعات بناء على اقتراح من مجلس الجامعة المختصة"( المادة رقم (307) من قانون رقم 49، 1972، 266-267).

      ولقد حددت المواد من 307 حتى 314 من اللائحة التنفيذية لقانون تنظيم الجامعات دور الوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات فى خدمة المجتمع وتنمية البيئة ومساعدة المجتمع المحلى المحيط سواء من الناحية التعليمية أو الاجتماعية والحفاظ على البيئة المحيطة، حيث تکون هذه الوحدات الجامعية بيت خبرة لخدمة قضايا المجتمع سواء کانت قضايا إنتاجية أو خدمية أو بيئية او أجتماعية حتى تسهم فى تحقيق التواصل الفعال مع المجتمع،              وتعمل الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص بإدارة تنفذية مستقلة داخل الکليات وتقوم بالعديد من الأنشطة التى تخدم الطلاب ووالعاملين وهيئة التدريس بالکلية ولکافة أفراد المجتمع             (المواد من 307 إلى 314 قانون رقم 49، 1972).

      ولقد جاء الاهتمام الجامعات بإنشاء الوحدات ذات الطابع الخاص بغرض تفعيل دورها فى تقديم خدمات مثمرة للمجتمع المحلى المحيط وتلبية احتياجاته المختلفة والمشارکة بفاعلية فى البرامج والمشروعات القومية للتنمية الاجتماعية والاقتصادية ، وتعتمد الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص على رکيزتين أساسيتين: أولهما : المشارکة الحقيقية فى تقديم الخدمات والاستشارات ووضع خبرات هيئة التدريس وقدراتهم من اجل تحقيق رسالة الجامعة المتمثلة فى خدمة المجتمع،وثانيهما: المشارکة فى توفير المخصصات المالية لعمل تلک الوحدات ومساهم الجامعة فى تمويل بعض من مشروعاتها وبرامجها( نصار،2020، 63).

    وتعد الوحدات ذات الطابع الخاص مفهوما يظهر جليا فى تحويل الکليات المختصة إلى کيانات فعالة فى الاقتصاد الوطنى، وتغعمل على تشجيع الأجيال القادمة على اقتحام عالم اليوم بفکر عملى، وعلمى متطورا مما يساعد على خلق مجتمع من المستثمرين الصغار قادرين على سرعة التبديل والتغيير( شحاتة،2014، 96) ، واستنادا لذلک، فإن الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص مطالبة أن تکون استراتيجيتها متمثلة فى رؤيتها ورسالتها وأهدافها مبنية على المبادرة والابتکار والابتکار، وأن تعمل على تطوير أدائها لمواکبة کافة التغيرات والتحولات العالمية و مواکبة الوظيفة الجديدة للجامعة والمتمثلة فى البعد الريادى Entrepreneurial  ، حيث ساهمت الثورة الأکاديمية فى جعل البحث رسالة أکاديمية للجامعات فى القرن              التاسع عشر، وتسببت الثورة الأکاديمية الثانية (الريادية او ريادة الأعمال) فى جعل التنمية الاقتصادية والاجتماعية رسالة أکاديمية من خلال توسع ترکيز الجامعة على البحث           والتدريس، فأصبحت کل رسالة جديدة جزءا من الجامعة وتقدم دعما للرسالة السابقة          وتؤثر فى کيفية عملها وتنفيذها( Etzkowitz, and Viale , 2010, 595) ، وعليه          فلابد من الأخذ بالأساليب والمداخل الإدارية الحديثة التى تُمکنها من التجاوب مع            متطلبات هذا العصر ومتغيراته، ومن بين تلک المداخل : الريادة الإستراتيجية                  Strategic Entrepreneurship(SE) والتى تعد مجالاً بحثياً ناشئاً، الذى يرجع شهادة ميلاده الرسمية إلى  عام  2001 ( Michael A. Hitt et al.,2001, 2 )  .

            وتعرف الريادة الاستراتيحية على أنها " مجموعة الفرص التى تحاول المؤسسات الحصول عليها وأيضا مجموعة الفرص التى تحاول الإدارة إدراکها واستغلالها،               ومن ثم فهى مدخلا لتطوير المنظمات و يتم من خلالها تبنى ونشر التجديد على جميع المستويات الإدارية عبر المنظمة ؛ حيث يتخلل فکر الفلسفة الريادية أعمال وأسلوب               المنظمة بأکملها، وترکز الريادة الإستراتيجية على الممارسات التي تقوم بها المنظمات            من أجل استثمار الابتکارات الجديدة التي تنشأ في خضم محاولاتها لاکتشاف فرص جديدة ؛ حيث تتناول الإجراءات التي يتخذها مشروع ما من أجل تطبيق الابتکارات الجديدة التي              تنشأ  أثناء سعيه لإدراک فرص جديدة، و کذلک اتخاذ إجراءات ريادية ذات منظور استراتيجي ( Ireland& Webb,2007, 49).

       ولما کانت المراکز والوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات شأنها شأن کل المنظمات تسعي باستمرار نحو التحديث والتغيير وذلک لدورها المتجدد باستمرار في قيادة المجتمعات نحو المستقبل ، فإن "هناک ضرورة ملحة للعمل علي تحسين مستوي أداء هذه المراکز والوحدات ذات الطابع الخاص والارتقاء بها حتي تستطيع مواکبة التغيرات المتسارعة التي يشهدها العالم(مرسى،2002، 21).

    وبذلک فإن الريادة الإستراتيجية تجمع بين مفهوم الريادة باعتبارها ممارسات تهدف إلى البحث عن الفرص، ومفهوم الإستراتيجية باعتبارها ممارسات تهدف إلى التميز وتسعى من وراء ذلک تحقيق تطوير الآداء.

   وفى ضوء ما سبق ، فإنه لکى تعمل الوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات على تطوير أدئها ومواکبة کافة التغيرات والتحولات العالمية ، فيجب على القائمين عليها السعى  باستمرار نحو الريادة الإستراتيجية لتحسين مستوي أدائها والارتقاء به حتي تصبح خلاقه ومبدعة وقادره علي تطوير وتجويد خدماتها وذلک من خلال أبعادها ( الإمکانات والموارد – الريادى – الهيکل التنظيمى - الرؤية– والتعلم التنظيمى والقدرة الإستراتيجية ) ومدى تأثيرها فى جوانب الآداء الفنى والمالى والإدارى، وبهذا تمکنها من تطوير الآداء و تقديم خدمات جديدة ومتطورة تمکنها من  امتلاک المزايا التنافسية.

مشکلة البحث:

      الجدير بالذکر أن للوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص أهمية بالغة من خلال تأييدها لدور الجامعة فى خدمة المجتمع  والمساهمة فى تنفيذ مشروعات الجامعة وکلياتها ومعاهدها، ومعاونة الجامعة فى القيام برسالتها سواء فى تعليم الطلاب وتدريب هيئة التدريس وخدمة کافة قئات المجتمع، وعلى الرغم من الجهود التى تبذلها تلک المراکز و الوحدات ذات الطابع الخاص فى إجراء البحوث و العلمية الهادفة إلى حل المشکلات الواقعية التى تواجه قطاع الانتاج ودور الخدمات ومواقع العمل بکافة قطاعات المجتمع ، ودورها أيضا فى ربط الجامعة بکافة المؤسسات الانتاجية وتزويدها بکافة الأساليب العلمية التى تساهم فى تطويرها وابتکار أسايب جديدة وميتکرة فى الانتاج، إلا أن الواقع الفعلى لأداء الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص يشير إلى وجود بعض اوجه القصور التى تعرقل أداء تلک الوحدات فى سعيها نحو الريادية والتوجه الاستراتيجى فى تقديم خدماتها لفئات المجتمع کافة، فلقد أشارت إحدى الدراسات إلى ضعف أداء الوحدات الجامعية المصرية ذات الطابع الخاص مقارنة يأداء الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص فى الولايات المتحدة المريکية والنرويج نظرا لحداثة خدمة المجتمع وتنمية البيئة من قبل الجامعات المصرية ،وحداثة القطاع القائم عليها وتعقد الأمور الإدارية، وضعف التمويل(رشاد،2005)، فى حين أکدت دراسة أخرى على أنه هناک العديد من المعوقات التى تؤثر على أداء الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص کغموض الرؤية لعمل معظم تلک الوحدات، وضعف الامکانيات المتاحة والتغير المستمر لخطط العمل، الفجوة بين أهدافه تلک الوحدات والاحتياجات الفعلية للمجتمع (زيدان،2012، 125) ، کما تعانى الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص من بعض الأمور التى تؤثر على أدائها و أدوارها المنوطة بها متمثلا فى عدم وجود هياکل إدارية واضحة، و ضعف قدراتها الاستراتيجية، وضعف الشراکات مع القطاعات الأخرى الانتاجية والخدمية والبحثية الموجودة بالمجتمع المحلى أو الدولى(الخريبى،2018، 2) .

مما سبق يمکن بلورة مشکلة الدراسة فى السؤال الرئيسى الآتى :

ما التصور المقترح لتطوير الوحدات /المراکز ذات الطابع الخاص  بجامعة أسيوط فى ضوء مدخل الريادة الاستراتيجية ؟، ويتفرع منه عدة أسئلة فرعية:

-      ما الأطار المفاهيمى والفلسفى للوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات؟

-      ما الأسس النظريه و الفکرية لمدخل الريادة الإستراتيجية وما دوره فى تطوير الوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات ؟

-      ما درحة إدراک عينة البحث لأهمية أبعاد الرياة الاستراتيجية؟

-      هل توجد فروق دالة إحصائيا بين متوسطات درجات أفراد العينة فى محاور الاستبيان تعزى لمتغيرى الکادر الوظيفى وعدد سنوات الخبرة ؟

-      ما التصور المقترح لتطوير الوحدات ذات الطابع الخاص  بجامعة أسيوط فى ضوء مدخل الريادة الاستراتيجية   ؟

أهداف الدراسة:

• التعرف الإطار المفاهيمى والفلسفى للوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص.
• التعرف الإطار المفاهيمى والفلسفى لمدخل الريادة الإستراتيجية
• التوصل إلى تصور مقترح لتطوير الوحدات  ذات الطابع الخاص  بجامعة أسيوط فى ضوء مدخل الريادة الاستراتيجية.

أهمية الدراسة:

• کون البحث قد يساعد المعنيين والمتخصصين في شئون التعليم العالى والجامعى ومتخذي القرار وبخاصة فى المراکز والوحدات ذات الطابع الخاص على الأخذ بفکر تطوير وتجويد الخدمات  فى ضوء مدخل الريادة الإستراتيجية .
• التوصل إلى تصور مقترح لتطبيق مدخل الريادة الاستراتيجية لتطوير الوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط.

     حدود البحث: 

   تتمثل حدود البحث في الحدود التالية :-

أولا: الحدود المکانية :

     يقتصر البحث على الوحدات ذات الطابع الخاص ببعض الکليات النظرية والعلمية بجامعة أسيوط (کلية التربية – کلية الآداب- کلية التجارة- کلية الهندسة- کلية الزراعة- کلية الحاسيات والمعلومات) وبعض الوحدات ذات الطابع الخاص التابعة لإدارة جامعة أسيوط.

ثانيا: الحدود البشرية :

      سيتم إجراء دراسة ميدانية – وستکون عينة الدراسة مُتضمنة :   المديرين و العاملين  بالوحدات ذات الطابع الخاص ببعض الکليات النظرية والعلمية بجامعة أسيوط(کلية التربية – کلية الأداب- کلية التجارة-- کلية الهندسة- کلية الزراعة- کلية الحاسبات والمعلومات ) وبعض الوحدات/ المراکز ذات الطابع الخاص التابعة لإدارة جامعة أسيوط.    

ثالثا:  الحدود الموضوعية :

     يعالج البحث تطوير الوحدات ذات الطابع الخاص فى ضوء مدخل الريادة الإستراتيجية متمثلا فى أبعاده التى يتم الترکيز فيها على : القيادة الريادية، والثقافة الريادية ، والميزة التنافسية،و الابتکار، وإدارة الموارد استراتيجيا؛والبيئة وذلک لأنها العوامل الرئيسية التي تؤدي إلى الريادة الإستراتيجية على مستوى الوحدة ذات الطابع الخاص.

منهج البحث :

     يتبع البحث الحالى المنهج الوصفي باعتباره المنهج المناسب لطبيعة الموضوع والذي يعتمد على وصف الوضع القائم و جمع البيانات والمعلومات والحقائق عن موضوع البحث .

أداة البحث:

     استبيان موجه إلي العاملين و أعضاء هيئة التدريس بالوحدات ذات الطابع الخاص فى کليات جامعة أسيوط وإدارة الجامعة عينة الدراسة للتعرف على الريادة الاستراتيجية کمدخل  تطويرى للوحدات ذات الطابع الخاص .

مصطلحات البحث:

الريادة  Entrepreneurship  :

تعرف على بأنها الممارسات الفردية الباحثة عن الفرص من أجل تحقيق القيمة وتحمل المخاطرات، کما ترتبط الريادة بشدة بالابتکاريةBrem,2011,7))

وتعرف أيضا على أنها العمليات والإجراءات التي تهدف إلى إدراک الفرص الثمينة في البيئة المحيطة وحسن استثمارها ( Etzkowitz and Viale,2010,596).

الريادة الإستراتيجيةStrategic Entrepreneurship :

             وتشير الرياده الإستراتيجية إلى مجموعة الفرص التى تحاول المنظمات الحصول عليها وأيضا مجموعة الفرص التى يحاول فريق الإدارة إدراکها وقناعاته بالفرص التى يستطيع اقتناصها Kyrgidou and Hughes,2010, 46))

              کما تعرف أنها الکيفية التى تستطيع بموجبها المؤسسة أو المنظمة من تعزيز استجابتها للتغيير وزيادة الرغبة فى تحمل المخاطرة والانخراط فى اتخاذ القرارات الابتکارية (Dunlap‐Hinkler, Kotabe and  Mudambi2009, 108)

    ويعرفها الباحث إجرائيا بأنها مدخل لتطوير الوحدة وتتمثل في تبنى ونشر التجديد على جميع المستويات الإدارية عبر الوحدة أو الإجراءات التي تتخذها ، أو هى مجموعة الفرص التى تحاول الوحدة الحصول عليها أثناء تطبيق الإبتکارات .

الوحدات ذات الطابع الخاص:

      تعرف الوحدات ذات الطابع الخاص بأنها بأنها " أنظمة إدارية مالية خدمية بکليات الجامعة تسهم بشکل فعال فى خدمة المجتمع والجامعة، حيث تقوم بالتمويل الذاتى والاعتماد على مواردها المالية"(رکة،2018، 217)

    يعرف الباحث الوحدات ذات الطابع الخاص اجرائيا بأنها وحدات لخدمة مجتمع الجامعة من الطلاب وأعضاء هيئة التدريس والعاملين، وأيضا فئات المجتمع المحيط للجامعة؛بغرض تنمية المواد الذاتية لها

دراسات سابقة :

* أولاً: دراسات تتعلق بالريادة الإستراتيجية:

       هدفت دراسة(القحطانى،2012) إلى التعرف على  الريادة الاستراتيجية  کمدخل يمکن أن ينقل المنظمة لمصاف المنظمات المنافسة عالمياً، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى التحليلى، وألقت الدراسة الضوء على تجربة جامعة الملک سعود فى تطبيق مدخل الريادة الاستراتيجية ، وتوصلت لمجموعة من النتائج منها:أن الريادة الاستراتيجية تسهم فى تطوير أداء الجامعات وتزيد قدرتها التنافسيه؛ کما أظهرت النتائج ان البيئة الداخليه والخارجية لها علاقة وثيقة بالريادة الاستراتيجية ، وأوصت الدراسة بأن نجاح الريادة التنظيمية يأتى من تناولها من وجهة نظر الريادة الاستراتيجية        

       وهدفت دراسة (صرصور،2019) إلى التعرف على العلاقة بين الريادة الاستراتيجية لدى القيادات الأکاديمية ومستوى جودة الأداء المؤسسى فى جامعة الأقصى، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى ، وتم استخدام الاستبيان کأداة للدراسة تم تطبيقه على عينة من أعضاء هيئة التدريس بجامعة الأقصى والبالغ عددهم(133) عضوا، وتوصلت الدراسة لعدة نتائج من بينها: هناک تأثير قوى للريادة الاستراتييجة على المستوى المتميز لجودة الأداء المؤسسى بجامعة الأقصى من وجهة نظر القيادات الأکاديمية بالجامعة، کما أظهرت نتائج الدراسة أن مجال القيادة الريادية للريادة الاستراتيجية جاء فى المرتبة الأولى بدرجة کبيرة  وجاء مجال الابتکار فى المرتبة الأخيرة بدرجة متوسطة من حيث الأهمية من وجهة نظر عينة الدراسة، وأوصت الدراسة بعقد دورات تثقيفية للعاملين  لتعريفهم بأهمية وفوائد الريادة الاستراتييجة للمؤسسة.

    هدفت دراسة(شبات،المصرى،2020) إلى التعرف على دور الريادة الاستراتيجية فى تعزيز الذاکرة التنظيمية بشرکة الوطنية للاتصالات بفلسطين،واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى التحليلى ، وتم استخدام الاستبيان کأداة للدراسة والتى  تم تطبيقها على عينة من موظفى الشرکة والبلغ عددهم(39)موظفا، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من بينها:وجود علاقة طردية ذات دلالة إحصائية بين أبعاد الريادة الاستراتيجية والذاکرة التنظيمية،کما أوضحت نتائج الدراسة أن المتغيرات المؤثرة على الذاکرة التنظيمية هى: القيادة الريادية، الموارد المدارة استراتيجيا، کما أن 77%من التغير فى الذاکرة التنظيمية  يعود للتغير فى الريادة الاستراتيجية.

       جاءت هذه الدراسة (Monsen & Wayne, 2009) بعنوان تأثير الريادة الاستراتيجية على المنظمات: ضغوط العمل والاحتفاظ بالعاملين"، وهدفت الدراسة التعرف على تأثثير الريادة الاستراتيجية على العاملين بالمنظمات من حيث معرفة تأثيرات ضغوط العمل والاحتفاظ بالعاملين،  وألقت الدراسة الضوء على مدى تفاعل المديرين وهيئة التدرييس تجاه مدخل الريادة الاستراتيجية وکيفية تقليل ضغوطات العمل فى ظل هذا المدخل وتعظيم الاستفادة من الاحتفاظ وبقاء العاملين بالمؤسسات، استخدمت الدراسة أسلوب المسح من خلال مسح (1975) فردا من هيئة التدريس والمديرين فى (110) قسم بمؤسسة رعاية صحية حول التدورير الريادى على مستوى الأقسام(تحمل المخاطرة،المبادرة،والابتکار) ، ومعرفة آراء العينة حول درجة غموض الدور فى وظيفتهم، ومدى الرغبة القوية لديهم لمغادرة العمل، وبعد عمليات المسح لآراء المديرين وهيئة التدريس حول التدوير الريادى، أوضحت نتائج الدراسة أن هناک تأثير قوى للريادة الاستراتيجية على أداء المديرين وهيئة التدريس بشکل مختلف، کما أن تفاعل هيئة التدريس تجاه أبعاد التدوير الريادى(تحمل المخاطرة، والمبادرة والابتکار) جاء بشکل أکبر من تفاعل المديرين .

     جاءت هذه الدراسة( Foss and Lyngsie,2011)  بعنوان "نشأة  مجال الريادة الاستراتيجية : الأصول ، المذاهب الأساسية والفجوات"، وهدفت إلى التعرف على مصطلح الريادة والريادة الإستراتيجية والإدارة الإستراتيجية ؛ وکذلک شرح نشأه نظرية الريادة الاستراتيجية والترابط الموجود بمجال الريادةالإستراتيجية والإدارة الإستراتيجة و الفجوات الموجودة بتلک النظرية، واستخدمت الدراسة أسلوب المسح المکتبى توصلت الدراسة لعدد من النتائج من أهمها: وجود تداخل بين مجال الريادة ومجال الإدارة الإستراتيجية ؛ هناک علاقة وثيقة بين الريادة الإستراتيجية بأبعادها المختلفه والقرارات الاستراتيجية.

    جاءت دراسة Nityananda and Mohanty, 2012) ( بعنوان "الريادة الاستراتيجية: مدخل للنجاح للتنافسية والعالمية"، وهدفت الدراسة  لبناء شراکانت وتحالفات خارجية بالإضافة إلى الابتکار وتحقيق العالمية وإلقاء  الضوء على الريادة الاستراتيجية کمدخل لتعزيز القدرة التنافسية ومصدراً من مصادر الوصول للعالمية والتطور والاستمرارية فى عالم تنافسى دائم التغير.واستخدمت الدراسة المنهج التجريبي واعتمدت على استقصاء وتوصلت الدراسة لمجموعة من النتائج منها: أن هناک حاجة لتحول الريادة التقليدية إلى الريادة الإستراتيجية حتى تواجه کل تلک التغييرات وتصبح أکثر فعالية وقدرة على المنافسة في عصر العولمة،ضرورة التعرف على العوامل الرئيسية التي تؤدي للريادة الإستراتيجية على مستوى المؤسسة.

     وجاءت دراسة ( Dogan, 2015 (  بعنوان" التکامل بين الريادة والادارة الاستراتيجية "، وهدفت إلى تحليل مفهوم الريادة الإستراتيجية باعتباره نقطة الالتقاء بين مفهومي الريادة والإدارة الإستراتيجية، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي وتوصلت الدراسة لمجموعة من النتائج منها:ان الريادة الإستراتيجية تعمل على مساعدة المؤسسات على رفع کفاءتها وتحقيق ميزة تنافسية ؛ وأن هناک حاجة إلى الدمج بين الريادة والإدارة الإستراتيجية من اجل تطبيق الريادة الإستراتيجية بشکل فعال.

      وجاءت دراسة ( Makinde and Agu,2018) بعنوان " الريادة الاستراتيجية و أداء الشرکات الصغيرة والمتوسطة في أبا متروبوليس "، حيث أصبحت الريادة  الاستراتيجية هي المهيمنة في العالم المعاصر، وهي أيضا أداة فعالة للاقتصاد، وتواجه الشرکات الصغيرة والمتوسطة (SMEs) في مدينة أبا العديد من  المشکلات مثل عدم کفاية المعلومات حول الريادة الاستراتيجية ، والابتکار الريادي المنخفض الذي أدى إلى انخفاض الإنتاجية وعدم الکفاءة في تعظيم الربح، حيث لم يکن هناک  الاهتمام الکاف في کيفية مساهمة الريادة الاستراتيجية في أداء الشرکات الصغيرة والمتوسطة في أبا متروبوليس ، بولاية أبيا، ، وهدفت هذه الدراسة إلى التعرف على  تأثير مدخل الريادة ا الاستراتيجية على أداء الشرکات الصغيرة والمتوسطة عينة الرداسة في مدينة أبا،اعتمدت الدراسة على منهج المسح، وتضمن مجتمع الدراسة من 231 مالک / مدير من الشرکات الصغيرة والمتوسطة المختارة في قطاعات  التصنيع والتمويل والصحة والأغذية والمشروبات في مدينة أبا، تم استخدام الاستبيان کاداة للدراسة، کشفت النتائج أن متغيرات الريادة  الاستراتيجية لها تأثيرات على متغيرات الأداء، کما خلصت الدراسة إلى أن الريادة  الاستراتيجية تلعب دورًا مهمًا في تعزيز أداء الشرکات الصغيرة والمتوسطة في مدينة أبا، لذلک أوصي البحث بأن الشرکات الصغيرة والمتوسطة يجب أن تولي اهتماما حاسما لاعتماد الريادة الاستراتيجية نظرا لما لها من تأثير إيجابي على الأداء.   

      وأستهدفت دراسة ( Alayoubi et al., 2020 ) والتى جاءات بعنوان " متطلبات تطبيق الريادة الاستراتيجية کمدخل لتعزيز الابتکار التقني: دراسة حالة لکلية فلسطين التقنية - دير البلح"، التعرف على أثر متطلبات تنفيذ الريادة الاستراتيجية في تحقيق الابتکار التقني في کلية فلسطين التقنية - دير البلح من  وجهة نظر العاملين، استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، تضمن مجتمع الدراسة جميع الکادر الأکاديمي والإداري في الکلية، استخدمت الدراسة الاستبيان کأداة للدراسة ، توصلت الدراسة لعدة نتائج منها: أظهرت نتائج الدراسة وجود أثر ذى دلالة إحصائية بين متطلبات تنفيذ االريادة الاستراتيجية وتحقيق الابتکار التقني في کلية فلسطين التقنية - بدير البلح ، وأن المتغيرات المتبقية تدل على ضعف تأثيرها، وأوصت الدراسة بأن الکلية التقنية لفلسطين تهتم بمتطلباتها المختلفة لتنفيذ الريادة  الاستراتيجية وتطوير قدراتها التنظيمية لدورها المباشر في تحقيق الابتکار التقني للکلية.

   کما جاءت دراسة(Hughes et al.,2021,)  بعنوان " سلوک الريادة الاستراتيجية وبراعم الابتکار للشرکات القائمة على التکنولوجيا الصغيرة بالحاضنات"، وهدفت الدراسة إلى التعرف على تأثير ممارسات وسلوکيات الريادة الاستراتيجية على الشرکات التکنولوجية حديثة النشأة بالحاضنات، استخدمت الدراسة منهج المسح وکذلک المقابلات مع عدد من المديرين بتلک الشرکات للتعرف على مدى ممارساتهم لسلوک الريادة الاستراتيجية،وأوضحت نتائج الدراسة أن هناک تأثير قوى يمکن أن تساهم الريادة الاستراتيجية فى تعزيزه لدى تلک الشرکات من غرس تحمل المخاطرة والابتکار و سلوکيات السعى نحو التميز والتنافسية وأقتناص الفرص، کذلک التأثير القوى لسلوک الريادة الاستراتيجية بالشرکات على تعزيز ودعم الأنشطة الابتکارية الاستکشافية و دعم براعم الابتکار مما يساهم فى تحقيق الربحية.

ثانيًا: دراسات تتعلق بالوحدات ذات الطابع الخاص :

   هدفت دراسة( شلبى ،الزهرى،2014) إلى التعرف على الإطار القانونى لمفهوم وطبيعة ونشاط  الوحدات ذات الطابع الخاص، وأهدافها ونظامها الإدارى والمالى والماحسبى الحالى، وأهميتها فى تنمية الموارد الذاتية بالجامعات، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى التحليلى، وأوصت الدراسة بضرورة وجود نظام للمحاسبة بالوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات يتفق مع طبيعتها وأهدافها التى تسعى لتحقيقها.

     وهدفت دراسة عبدالعال وآخرون،2017) إلى التعرف على تقعيل دور الوحدات ذات الطابع الخاص فى الجامعات المصرية فى تحسين الخدمة الطلابية فى ضوء خبرة الولايات المتحدة الأمريکية، ووضع تصور مقترح لتفعيل هذا الدور، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى ، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها: للوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص دورا جوهريا فى تنمية مهارات الطلاب ورفع الوعى البيئى لديهم، کما ان للوحدات دورا رئيسا فى تقيد العديد من الأنشطة التى تنمى قيم التسامح والحوار والمسئولية لدى الطلاب، وأوصت الدراسة بضرورة دعم المشروعات التکنولوجية للطلاب وأن تکون أهداف الوحدات ذات الطابع الخاص متماشية مع رغبات واحتياجات الطلاب وفئات المجتمع.

    وهدفت دراسة(رفاعى وآخرون،2017) إلى التعرف على واقع الخدمات بالمراکز والوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة عين شمس ومدى  مراعاتها للأثر البيئى فى العملية الإدارية والتسويقية، ککذلک استهدفت الدراسة التعرف على واقع نظم الإدارة البيئية بالمراکز والوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة عين شمس خن طريق استطلاع رأى ووجهات نظر القيادات الإدارية والعاملين بتلک الوحدات والمراکز، اعتمدت الدراسة على المزج بين المنهج الاستقرائى والاستنباطى  من خلال الدراسة النظرية والميدانية، وتم تحليل البيانات من خلال اختبارکروسکال ولاس لکل سؤال من أسئلة قائمة الاستقصاء لاختبار فروض الدراسة، وتضمن عينة الدراسة (138) فردا، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج: اداء الخدمات بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص يجب أن يأخذ فى الاعتبار عدة معايير بيئية تتصل بالتکلفة والکفاءة والفعالية والعدالة، وأن هذه المعايير هى المحددة لأى مستوى سيتم انتاج وتقديم الخدمات بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص. 

    کما هدفت دراسة(الخريبى،2018) إلى التعرف على ماهية الوحدات أو المراکز  الجامعية ذات الطابع الخاص ودورها فى تنمية المجتمع، ورصد المعوقات التى تحول دون قيامها بدورها المنوطة به، وإلقاء الضوء على بعض أنشطة وبرامج المراکز ذات الطابع الخاص فى تعزيز وعى الشباب بقضايا التنمية المستدامة، وتم استخدام منهج دراسة الحالة ، وتم استخدام مجموعات النقاش المرکزة والمقابلات المتعمقة مع عينة من الطلاب(ع=18) وهيئة التدريس(ع=14) بکلية الأعلام بجامعة الأهرام الکندية ممن شارکوا بأنشطة المرکز ذات الطابع الخاص بکلية وتحديدا برنامج المناظرات، وتوصلت الدراسة لعدة نتائج منها: أهمية الدور الذى تقوم به الوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات فى تنمية مهارات الطلاب وتعزي الانتماء للبيئة، کما أوضحت نتائج الدراسة الدور التنموى للوحدات أو المراکز ذات الطابع الخاص بدءا من العمل داخل المجتمع وامتداد لخارجه وتبادل الخبرات مع المؤسسات المختلفة،علاوة على دور تلک الوحدات او المراکز فى زيادة الموارد المالية للجامعات مما ينعکس على جودة العملية التعليمية، وهى بمثابة القاطرة لتحقيق التقدم للجامعات من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس.

       وهدفت دراسة(رکة وآخرون، 2018) إلى التعرف على ماهية الوحدات ذات الطابع الخاص وأهم المشکلات والمعوقات التى تؤثر على الأداء الإدارى للوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات المصرية،ووضع تصور مقترح لتفعيل دور الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص فى خدمة المجتمع وتنمية البيئة ، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى التحليلى، ومن أهم نتائج الدراسة أن هناک قصور فى دور الوحدات ذات الطابع الخاص فى خدمة المجتمع وتنمية البيئة بسبب نقص الامکانيات وضعف الشراکات الخارجية بين الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص ومؤسسات المجتمع المحيط، وأوصت الدراسة بضرورة تحفيز أعضاء هيئة التدريس ماليا ومعنويا للمشارکة فى أنشطة الوحدات ذات الطابع الخاص من أجل خدمة المجتمع .

     کما هدفت دراسة(نصار،2020) إلى التعرف على دور الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص بجامعة جنوب الوادى فى تلبية الاحتياجات التعليمية للفتيات المهمشات من التعليم بمحافظة قنا، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفى التحليلى ، وتم استخدام الاستبيان کأداة للدراسة وتم تطبيقه على عينة من أعضاء هيئة التدريس القائمين على الوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة جنوب الوادى والبالغ عددهم(60) عضوا، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها:عدم وجود رؤية للوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص بجامعة جنوب الوادى فى تقديم الخدمات التعليمية للفتيات المهمشات من التعليم بمحافظة قنا، علاوة على وجود العديد من المعوقات التى تؤثر على أداء الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص بجامعة جنوب الوادى أثناء تقديم الخدمات التعليمية للفتيات المهمشات من التعليم بمحافظة قنا، وأوصت الدراسة بتطوير التشريعات والقوانين التى تحکم العلاقة بين الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص والمجتمع مما يساهم فى أدائها بشکل جيد وتقلل من القيود المفروضة عليها.

تعليق عام على الدراسات السابقة :

     تأسيسا على ما تم تقديمه من نتائج بالدراسات السابقة والتى ترتبط بالريادة الاستراتيجية وتطوير الوحدات ذات الطابع الخاص ، فإنه يتضح أن البحث الحالى يختلف عن الدراسات السابقة، حيث لم تتناول أى  دراسة سابقة-على حد علم الباحث- تطوير الوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط فى ضوء مدخل الريادة الاستراتيجية، حيث هناک بعض الدراسات التى رکزت على العلاقة بين الريادة الاستراتيجية وجودة الأداء المؤسسى ، وهناک دراسات تناولت انعکاس الريادة الاستراتييجة على التدوير الوظيفى والاحتفاظ بالعاملين؛ والريادة الاستراتيجية کمدخل للنجاح للتنافسية والعالمية ، وهناک دراسات رکزت على الريادة الاستراتيجية  کمدخل يمکن أن ينقل المنظمة لمصاف المنظمات المنافسة عالمياً ، وتناولت إحدى الدراسات دور الريادة الاستراتيجية فى تعزيز الذاکرة التنظيمية بقطاع الصناعة، کما تناولت إحدى الدراسات الإطار القانونى لمفهوم وطبيعة ونشاط  الوحدات ذات الطابع الخاص، وأهدافها ونظامها الإدارى والمالى والمحاسبى الحالى، وأهميتها فى تنمية الموارد الذاتية بالجامعات، وکذلک  دور الوحدات ذات الطابع الخاص فى الجامعات المصرية فى تحسين الخدمة الطلابية. بينما يتناول ويرکز البحث الحالى على التعرف على الريادة الاستراتيجية کمدخل تطوير للوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط.

أولا: الإطار النظرى للبحث:

1)       الأسس النظرية لمدخل  الريادة الاستراتيجية:

-         الريادة الاستراتيجية: الجذور والمفهوم:

    ترجع جذور الريادة الاستراتيجية إلى مجال الاقتصاد، تم انتقل لاحقا إلى مجال الإدارة، حيث کشفت دراسات فى مجال الإدارة الاستراتيجية أن هناک ترابط وتداخل بين مجالات الإدارة الاستراتيجية و الريادة، فالريادة والاستراتيجية هما وجهان لعملة واحدة، حيث أن کليهما يرکزا على خلق القيمة ، فلقد قدم (Mintzberg ) فى عام 1973م فکرة صناعة الريادة الاستراتيجية، وعمل Covin and Slevin فى عام 1989م على تقديم مفهوم الموقف الاستراتيجى للريادة بداخل المنظمات  مشيرا إلى القرارات الاستراتيجية وفلسفة إدارية تشغيلية ترکز على الجانب الريادى، ومع بدايات القرن الحالى،أشار Hitt et al.  وتحديدا فى عام 2001م إلى أن            الإدارة الاستراتيجية فى الإجراءات والقرارات والالتزامات المحددة لتحقيق الميزة التنافسية         وتحقيق مکسب أعلى من متوسط العوائد Luke and  Verreynne,2006,6))، کما أشارIreland et al.,2001) ) إلى أن هناک ستة مجالات ترتبط بکل من الإدارة الاستراتيجية والريادة کالابتکار، وشبکات التواصل، التدويل ، والتعلم التنظيمى،و والنمو، وفرق الإدارة العليا، والحوکمة، وأضاف Hitt et al.) ) لتلک ال جوانب السابقة: العلاقات والتحالفات الخارجية،والموارد والتعلم التنظيمى،و الابتکار والتدويل. کما قدم Ireland et al.) )  فى عام 2003م أربعة أبعاد تمثل جوانب الارتباط والتأکيد على الجوانب الريادية للريادة الاستراتيجية وتتمثل فى: العقلية الريادية، والثقافة الريادية، والقيادة الريادية، و ألأموارد المدارة استراتيجيا، وتطبيق الابتکار لتحقيق الابتکار Luke and  Verreynne,2006,6)).

  هناک العديد من التعريفات للريادة الاستراتيجية ، ومن أوائل تلک التعريفات بأنها التکامل بين منظورى الريادة( إجراءات وأساليب اقتناص الفرص) و  الاستراتيجية( إجراءات و أساليب تحقيق الميزة التنافسية) من أجل تصميم وتنفيذ الاستراتيجيات الريادية التى يمکن أن تسهم فى تحقيق الثروة" (Hitt et al.,2001,2) .

    ولقد عرفها (Hitt et al., 2001,3 ) بأنها سلسلة من الإجراءات الريادية التى من خلالها تستطيع المؤسسات أو المنظمات تحديد والسعى نحو استغلال الفرص الريادية التى لم           يتم اکتشافها من قبل أو تلک التى لم يتم استغلالها من قبل بواسطة المؤسسات أو            المنظمات المنافسة.

      وهناک من أشار بانها عملية المشارکة باستمرارية فى البحث عن الفرص والميزة التنافسية ، أجل اکتشاف وتنفيذ الاستراتيجيات الريادية التى تحقق الثروة، وهذا يستند على جوهر عملها المتمثل فى تطبيق الابتکار وتطوير ودعم الابتکار(Ireland et al.,2003,965).

     ولقد عرفها(Mathews,2010,224 ) بأنها "تلک الأنشطة التى تساهم فى الارتقاء وتقدم الاقتصاد فى ضوء اتجاهات حديثة من خلال إعادة دمج الموارد والمصادر والأنشطة والإجراءات بواسطة المنظمات أو المؤسسات أو الشرکات ومن خلال الريادي کالوکيل الاقتصادى الذى هو فى الأساس تنقصه الموارد( ولکنه يعرف أين يجدها)".

      ولقد أشارت إحدى الأدبيات إلى أن مفهوم الريادة الاستراتيجية يتضمن ثمانية مکونات تمثل جذور المفهوم منذ نشأته ، حيث يتضمن تحديد الفرص ، والنمو، والابتکار ،و الرؤية، والمرونة، وتقبل المخاطرة،والابتکار،وإدارة الموارد،والمقدرة الديناميکية، ويتضح ذلک فى الشکل التالى( Kyrgidou and Hughes ,2010, 48-49).): 

                                   إدارة الموارد 

                               الريادة الاستراتيجية

المقدرة الديناميکية

الشکل (1) مکونات مفهوم الريادة الاستراتيجية

     کما تعرف الريادة الاستراتيجية بأنها "عملية هادفة إلى التسهيل للمؤسسات أو المنظمات للتعرف على الفرص ذات أعلى أفضلية للقيادة نحو تحقيق التطوير والثروة وإضافة القيمة، وذلک من خلال المکون الريادى ، ومن ثم استغلال تلک الفرص بواسطة إجراءات استراتيجية تم قياسها بشکل فعال  استنادا على أساس وقاعدة مواردها ومصادرها، الأمر الذى ينعکس على امتلاک المؤسسات لميزة تنافسية مستدامة وتکوين وسائل حالية يمکن من خلالها تشکيل الميزة"            (Hitt et al.,2011, 58 ).

       ولقد أشار ( Fos and Lyngise,2011,7 ) إلى الريادة الاستراتيجية بأنها مدخل لتحقيق الميزة التنافسية للمنظمات والمؤسسات نظرا لأنها تمثل وظيفة أداء أعمال وتمثل عنصرا رئيسا لاستراتيجية أى مؤسسة فى سعيها نحو تأسيس وتحقيق مزاياها التنافسية فى أى سوق.

      وتعرف أيضا بأنها ظاهرة برزت على مستوى المنظمات التى تهتم بشکل جوهرى بتوليد الأفکار والابتکارية الجذرية؛بغرض تحقيق أهمية استراتيجية لتنافسية المؤسسة، والتى يظهر أثرها فى الأهمية التکتيکية لمدخلاتها وعمليات وطرق المعالجة بالمؤسسة ومخرجاتها ذات المردود المتميز( Makinde, & Agu, 2018,50).

      يتضح مما سبق أن هناک العديد من التعريفات للريادة الاستراتيجية والتى أکدت على أهمية البعد الريادى المتمثل فى اقتناص الفرص التى تتاح للمؤسسة، والبعد الاستراتيجى المتمثل فى السعى نحو امتلاک الميزة التنافسية،

-       أهمية الريادة الاستراتيجية للمؤسسات الجامعية:

     الجدير بالذکر أن الجامعات فى ظل الاتجاهات الحديثة نحو التوجه الريادى للجامعات تعد من أهم مؤسسات الأعمال من خلال إمدادها للمجتمع بالقوى البشرية المؤهلة والقادرة على تحقيق التقدم والتنمية، وهذا ياتى من خلال وجود الفکر الريادى والاستراتيجى فى الأداء وتقديم الخدمات والبرامج والبحث العلمى، فالريادة الاستراتيجية بالجامعات تساعد فى غرس مبادىء تحمل المخاطرة والمبادرة والسبق والإقدام لتوليد الأفکار الابتکارية و العمل على خلق الموارد الذاتية للجامعات، فالمؤسسات کالجامعات التى تتبنى مدخل الريادة الاستراتيجية تختلف عن الأداء التقليدى المتبع فى المؤسسات الأخرى من حيث وجود استراتيجية واضحة تقوم على البحث عن التجديد المستمر والبحث عن قوى بشرية جديدة ذات رؤي ابتکارية وابداعية مع الاحتفاظ بالعاملين الحاليين، کما تنظر تلک المؤسسات إلى التغيير باعتباره فرصا يحب أن يتم اقتناصها وهذا من أهم ما تستند إليها الريادة الاستراتيجية من خلال تبنى إجراءات لاقتناص الفرص وتحقيق الميزة التنافسية باستمرار(Makinde, & Agu, 2018,55)

، کما تسهم الريادة الاستراتيجية للمؤسسات المطبقة لها فى تحقيق الآتى:

• تکون لديها القدرة على النظرة بعيدة المدى والقدرة على البقاء والاستمرار والنمو.
• تعزيز المخاطرة والقدرة على تحملها risk taking .
• وجود ثقافة تنظيمية لا تقتصر على ما هو قائم ، بل تقوم على الابتکار والابتکار.
• هناک نوع من الاتصالات والهياکل غير الرسمسة والأفقية، بجانب الرسمية.
• السعى المستمر لدى الأفراد نحو امتلاک الميزة التنافسية. ( Nityananda and  Mohanty,2012,211) .

     وهناک العديد من الفوائد التى تنعکس على المؤسسات أو المنظمات التى تتبنى مدخل الريادة الاستراتيجية للتطوير والتنمية ، والتى تنعکس ايجابيا على ممارساتها والتى تتمثل فى:

• العمل وفقا لخطة استراتيجية مدروسة بشکل جيد ، ومبنية على اساس علمى.
• تقوم على أساس هيکل تنظيمى واشح، يسهل من السلوک الريادى، ويزيل کل القيود وأشکال البيروقراطية، ويمکن المؤسسة من الاستجابة لمتطلبات السوق بشکل أسرع  .
• النظر للأفراد باعتبارهم رأس المال الحقيقى ومصدر الابتکار والثروة.
• وجود شبکات تواصل وعلاقات قوية لمسح کافة المعلومات والبيانات عن السوق.
• الأعتماد بشکل کلى على التنظيم الإدارى والابتکار فى تقديم الخدمات ،ونظم الإثابة والحوافز
• تقدير الأفراد من خلال تميزهم  فيما يقدمونه فى ضوء الجودة فى الخدمة، مقارنة بما تقدمه المؤسسات المنافسة.
• التشجيع الدائم للعاملين على روح المبادرة الذاتية وتقبل المخاطرة، والغرس لديهم تنمية القدرات الاستراتيجية للمؤسسة، واستغلال مواهب القيادة الابتکارية لديهم.
• التأکيد على القيم، وخاصة رؤية المؤسسة، والتى تؤثر على جودة مخرجات المنظمة أو المؤسسة(Alayoubi,2020,17 ).

وللريادة الاستراتيجية تأثير قوى على رأس المال البشرى وعلى الاحتفاظ بالعاملين وبقائهم والتدوير الوظيفى، فحيث هى تکامل للريادة والادارة الاستراتيجية ، فإنها تؤثر بشکل قوى على رأس المال البشري وعلى العاملين بالمؤسسات ، کما أنهم يؤثروا على الريادة الاستراتيجية من خلال تميز مخرجاتها، ويتضح ذک فى الشکل التالى  (Kearney, 2020,53)

              تأثر                  تأثير   

          الشکل رقم(2)  أهمية الريادة الاستراتيجية بالمؤسسات

يتضح من الشکل السابق أن للريادة الاستراتيجية تأثير قوى على رأس المال البشري            وعلى العاملين بالمؤسسات ، کما أنهم يؤثروا على الريادة الاستراتيجية من خلال تميز مخرجاتها من إضافة وخلق القيمة و توفير الثروة والربحية للمؤسسة من الخدمات المتميزة التى يتم          تقديمها للمستفيدين.

يمکننا القول مما سبق أن للريادة الاستراتيجية أهمية جوهرية للمؤسسات التى تتبنى هذا المدخل سواء فى الأداء أو نوعية مخرجاتها، فالاستناد على تحمل المخاطرة والسعى نحو التغيير والتجديد للاستجابة لمتطلبات السوق، والاستناد عى هيکل تنظيمى وثقافة تنظيمية فى ظل قيادة ريادية ينعکس ايجابيا على مخرجات أى مؤسسة.

-    أسس ومبادىء وخصائص الريادة الاستراتيجية بالتعليم الجامعى:

         تستند الريادة الاستراتيجية على مجموعم من الأسس والمبادىء التى تمثل خارطة عمل ونقطة انطلاقة نحو التنافسية و تحقيق التنمية لأى مؤسسة وخاصة الجامعات، وهذه المبادىء تتمثل فى:

• تحديد الفرص Opportuiniy Identification : ويظهر ذلک فى استناد المؤسسة على اکتشاف الفرص والعمل على تقييمها بواسطة أحکام متوازنة ومهارات تنفيذية متميزة.
• الابتکار وأخذ المخاطرة Innovation &Risk taking : والابتکار من أجل الميزة التنافسية ،وتقبل المخاطرة استنادا على التحليل والإحکام و البصيرة.
• المرونةFlexibility : المرونة فى التعرف على الحاجة اللازمة  للتغيير، وتنفيذ التغيير بأسرع وقت، وکذلک المرونة فى تطبيق المصادر والموارد والامکانات الحالية بطرق حديثة مبتکرة.
• الرؤية Vision : ان اتساع الرؤية والبصيرة من أجل التعرف على الفرص وتحديدها وخاصة الفرص الجديدة، والعمل وفقا للرؤية الموضوعة.
• الاستراتيجيةStrategy: ويشمل ذلک صناعة الاستراتيجية والعمليات والثقافة، حيث يمکن أن تکون رسمية أو غير رسمية ، لکن لابد أن تکون متماسية مع رؤية المؤسسة، ويمکن أيضا ألا يکون هناک ثقافة واحدة، ولکن يجب أن تؤکد تلک الثقافة القائمة على أهمية الثقة والأفراد سواء داخل المؤسسة أو المستفيدين الخارجيين(Luke, and Verreynne,2006,14)

       تتسم الريادة الاستراتيجية بأنها مدخل تطوير للمؤسسات من حيث إنها تمکنها من کيفية تصميم وتقديم الخدمات بشکل قائم على الابتکار والابتکار، کما تتميز الريادة الاستراتيجية بأنها تنافسية ، حيث تمتلک المؤسسات المطبقة لها  الرغبة والسعى الدائم نحو امتلاک المزايا التنافسية ، ومن بين الخصائص المميزة لمدخل الريادة الاستراتيجية أنه :

v     يمکن المؤسسة أو المنظمة من تحقيق أکبر قدر من المکسب والاعتماد على التدوير؛

v     وإکساب الأفراد داخل المنظمة أو المؤسسة القدرة على تطوير أفکارعم وفکر العمل وکيفية تقييم تلک الأفکار؛

v     ودمج التکنولوجيا الحديثة فى تقديم الخدمات مما يساهم فى زيادة الربح؛

v     وتمکين المؤسسة من جذب المستفيدين والعملاء ذوى الفکر الريادى نظرا لتميز خدماتها وأنشطتها الابتکارية مما يعزز من تنافسيتها واستمراريتها وبقائها؛ 

v     يمکن المؤسسات فى البحث عن الخدمات والأهداف الغير قائمة بالوقت الراهن، وکذلک المستفيدن غير الحاليين وتلبية توقعاتهم استنادا على الامکانات غير القائمة بالمؤسسة حاليا( Nityananda and  Mohanty,2012,210-211 ) .

-       نماذج الريادة الاستراتيجية:

     توجد العديد من النماذج للريادة الاستراتيجية التى تناولت الريادة الاستراتيجية من زوايا مختلفة، فلقد أشار (Ireland et al.,2003 ) فى النموذج الذى تم تقديمه فى عام 2003م إلى ان الريادة الاستراتيجية تعد نموذجا لنشاط المنظمة أو المؤسسة والتى تستند إلى دمج القدرة على استخدام واقتناص الفرص وتشکيل ميزة تنافسية ، فالنموذج أکد على أن الريادة الاستراتيجيةتتضمن التکامل والدمج بين السلوک الريادى(البحث عن فرص لتحقيق الهدف) و السلوک الاستراتيجى( سلوک قائما على السعى نحو الفائدة) ؛ بغرض تصميم وتنفيذ الاستراتيجيات لتکوين الثروة والتنمية،ويتضح ذلک فى الشکل التالى:

الشکل (3) نموذج  Ireland et al.,2003 للريادة الاستراتيجية

     کما قدم(kyrgidou and Hughes, 2010) نموذجا تطبيقا للريادة الاستراتيجة          کنوع من التحسين للنموذج الخطى الذى قدمه ايرلند وآخرون عام2003، ويتضح ذلک فى النموذج التالى:

                                            التعلم(استکشافى)

                                         تجديد المقدرة الديناميکية

           التعلم ( استغلالى)

                                        تجديد المقدرة الديناميکية

                                    البيئة الداخلية ورؤية الإدارة العليا

                                 (رؤية/استقلالية/تعاون/مشارکة،  دعم

                                 الإدارة العليا/رقابة استراتيجية /مکافأت)

         الشکل (4) نموذج Kyrgidou and Hughes,2010 للريادة الاستراتيجية

      ولقد قدم Hitt et al.,2011 نموذجا نظريا للريادة الاستراتيجية أکثر شمولية وأوسع نطاقا ومتعدد المستويات وأکثر ديناميکية وهو نموذج " المدخلات-العمليات -المخرجات) ،ويتمثل  النموذج فى الشکل التالي:

                                    المخرجات                             العمليات              المدخلات

الشکل (5) نموذج Hitt et al., 2011 للريادة الاستراتيجية

      يتضح من الشکل السابق أن النموذج يتضمن ثلاثة أبعاد : المدخلات (الموارد/العوامل)، والعمليات(  تنسيق الموارد) ،والمخرجات ، وجاء البعد الأول متمثلا فى  الموارد / العوامل التي تعمل کمدخلات عملية الريادة  الاستراتيجية على مستويات مختلفة ، بما في ذلک العوامل البيئية والعوامل التنظيمية والموارد الفردية، ويشير البعد الثاني إلى الإجراءات أو العمليات المرتبطة بالريادة الاستراتيجية بالمؤسسة، مع الترکيز بشکل خاص على تنسيق مواردها و على الإجراءات الريادية المستخدمة لاقتناص وحماية الموارد  الحالية  بالتزامن مع  استکشاف الموارد الجديدة  مع إمکانية خلق القيمة،وهذه الإجراءات تتم في المقام الأول على مستوى المؤسسة أو المنظمة، وأخيرا يشير البعد الثالث للنموذج إلى النتائج ، والتي تختلف عبر المستويات.

v    أبعاد الريادة الاستراتيجية:

   ولقد تم تناول أبعاد الريادة الاستراتيجية من مختلف وجهات النظر فهناک من حددها فى            ستة أبعاد والتى ترتبط بشکل وثيق بالريادية والإدارة الاستراتيجية ، حيث أن الأنشطة            فى هذه الجوانب يمکن تصنيفها کريادى واستراتيجى فى نفس الوقت ، ومن ثم قالتفاعل          بين الادارة الاستراتيجية والريادية يکون واضحا وجليا فى هذا المصطلح، وتتمثل تلک الأبعاد الستة للريادة الاستراتيجية عند (Ireland et al.,2001, 50-51 ) فى: الابتکار،          شبکات التواصل، التدويل، التعلم التنظيمى، النمو، فرق الإدارة العليا، والحوکمة)؛ وحددها(Kraus, Kauranen and Reschke, 2011, 60-61 ( فى ستة أبعاد وهى : الفرص ، النمو ، الابتکار ، المخاطرة ، المرونة ، الرؤية ؛ کما أشار کلا من  Kyrgidou and Hughes,2010, 46-47)) إلى العديد من الأبعاد للريادة الاستراتيجية متمثلة             فى خمسة أبعاد وهى: الموارد والإمکانات ، القدرات الإستراتيجية ، الريادي ، البيئة ،  والهيکل التنظيمى  والتى تُسهم فى تطوير القيمة من خلال الجمع بين العناصر الريادية والاستراتيجية التى  تُدار من خلال إدارة الموارد والقدرات الديناميکية.، فالموارد والإمکانات resources and capabilities: فترتبط بعضهما البعض بعلاقة وثيقة، والإستراتيجية strategy: تشير الاستراتيجية إلى الاتجاه العام للمنظمة ورؤيتها (في مقابل الممارسات اليومية) التي تنفذها الإدارة من خلال حشد الموارد لبناء القدرات داخل بيئة معينة،. والريادىEntrepreneur : هو الشخص الذي يستطيع اکتشاف الفرصة والسعي ورائها بغية الإفادة منها وذلک من خلال تطوير قدرات المنظمة المعتمدة على الموارد في ضوء إستراتيجيات محددة،و البيئــة environment: تتأثر الإدارة الاستراتيجية بشدة بديناميکيات البيئة ومدي ثباتها واستقرارها وکذلک ببنية المنظمة والقيادة الريادية، ويؤدي هذا کله إلى تطوير القدرات، والهيکل التنظيمى organizational structure ؛ يُعَدْ الهيکل التنظيمى رکيزة هامة لتنفيذ إستراتيجية المنظمة بکفاءة فهي إما أن تُمکن من اکتشاف الفرص الجديدة واستثمارها أو تقف حجر عثرة في سبيل تحقيق ذلک، من أجل ذلک ينبغي أن تصمم الهياکل  لمساعدة الرائد في تنفيذ استراتيجيات المنظمات.

      وهناک من تناول أبعاد الريادة الاستراتيجية فى مجموعة من الأبعاد کالابتکار Innovation ؛ النمو والمرونة والتغييرgrowth,flexibility and change ؛أخذ المخاطرةrisk-taking ؛ العقلية الرياديةentrepreneurial Mindset  والثقافة الريادية entrepreneurial culture ، فمصدر الابتکار يکمن في الربط بين المنظمة  أو المؤسسة وبيئتها، والشخص الريادى هو المبتکر الذي ينفذ التغيير داخل الأسواق من خلال تنفيذ مجموعات جديدة والتى يمکن أن تتخذ عدة أشکال ؛ 1) إدخال منتج أو خدمة جديدة ، 2)إدخال طريقة جديدة فى تقديم الخدمة أو الإنتاج ، 3) فتح سوق جديد ، 4)الاستيلاء على مصدر جديد لتقديم مواد أو أجزاء جديدة ، 5) تنفيذ منظمة أو مؤسسة أو وحدة جديدة في أي قطاع، فالابتکار هو إما أداء الوحدة الذي يتحقق من خلال السلوک الريادي ، أو کقواعد يتطور السلوک الريادى على أساسها.

     کما تعد أبعاد النمو والمرونة والتغيير أساسا فى  نجاح المؤسسة، کما أنها جزءا من نهج الريادة الاستراتيجية، فالنمو يعد عنصرا أساسيا في حالة الريادية ، حيث يعتقد العديد من الباحثين والممارسين الإداريين أن المؤسسات أو المنظمات الکبيرة لا تستطيع أن تقوم بالابتکار بسبب الحاجة إلى الاستقرار، ومن الطبيعى أن أي منظمة کبيرة تکون مقاومة للتغيير، أما  المرونة فهى الدرجة التي يمکن أن تتکيف  الوحدة أو المرکز فى العلاقات الإدارية، فالمؤسسة أو وحدة العمل التي تظهر مرونة منخفضة تکون جامدة في الإدارة وتلتزم بدقة بالممارسات البيروقراطية، فالمرونة تسمح بالاستجابة السريعة للتغيير، فهي ضرورة للتنمية وللريادة الاستراتيجية والتطوير المستمر للکفاءات.    

    يعد أخذ المخاطرة بواسطة المؤسسات للحصول على عوائد مالية عالية هو جوهر عمل  الريادة الاستراتيجية، تخاطر المنظمات بافتراض مستويات عالية من الديون ، وتخصيص کميات کبيرة من موارد الشرکة ، وإدخال منتجات جديدة في الأسواق والاستثمار في التقنيات غير المستکشفة، هناک ثلاثة أنواع من المخاطر شائعة في الريادية::مخاطر الأعمال والمخاطر المالية والمخاطر الشخصية (Tantu,2008, 76-77 ).

    وتعد العقلية الريادة کبعد للريادة الاستراتيجية ومکون هام لها ظاهرة فردية وجماعية من حيث الأهمية للرياديين والمديرين والعاملين في المنظمات أو  المؤسسات  للتفکير والتصرف بطريقة ريادية ، فالعقلية الرياية هي طريقة للتفکير في الأعمال التى ترکز  وتستلهم الفوائد من عدم اليقين ،  فالمنظمات القادرة على التعامل بنجاح مع عدم اليقين تميل إلى التفوق على أولئک الذين لا يستطيعون القيام بذلک ، فالريادة الاستراتيجية الفعالة تساعد المؤسسة فى وضع نفسها فى موقف  تجعلها قادرًة على الاستجابة بنجاح لأنواع التغييرات البيئية الهامة التي تؤثر على العديد من المؤسسات فى ساحة الأعمال التنافسية الحالية

    علاوة على ذلک، الثقافة الريادية هي نظام من القيم والمعتقدات المشترکة التي تشکل الترتيبات الهيکلية للمؤسسة وإجراءات أعضائها لإصدار المعايير السلوکية، وتؤثر ثقافة  المؤسسة على موظفيها على توقعات بعضهم البعض وکذلک توقعاتهم للتفاعل مع أصحاب المصلحة الخارجيين.، وفى سياق متصل، القيادة الريادية هي القدرة على التأثير على             الآخرين لإدارة الموارد بشکل استراتيجي من أجل تحديد وعرض سلوکيات البحث عن الفرص والميزة التنافسية،  فالقيادة الريادية تتميز بستة عناصر أساسية:دعم القدرة على تنظيم              المشاريع وحماية الابتکارات التي تهدد نموذج العمل الحالي ، وإدراک الفرص ، والتساؤل حول المنطق السائد ، ومراجعة القضايا البسيطة المحيرة وربط الريادية والإدارة الإستراتيجية (Mohutsiwa, M. ,2012).

     يتضح مما سبق أن هناک العديد من النماذج والأبعاد للريادة الاستراتيجية والتى تتنوع مابين نماذج نظرية وتطبيقية و متعددة المستويات ، وعلى الرغم من تعددها إلا أن تلک النماذج أکدت على أبعاد ومکونات الريادة الاستراتيجية متمثلا ذلک فى أهمية وجود الاستغلال الأمثل للفرص من قبل المؤسسة أو المنظمة و،وإدارة الموارد والامکانات استراتجيا، مع امتلاک ثقافة وعقلية وقيادة ريادية تمتلک رؤية واضحة، الأمر الذى يمکن المؤسسة من امتلاک ميزة تنافسية والمقدرة الديناميکية على تکوين الثروة والربح على المستوى المجتمعى والتنظيمى والفردى، وتحقيق النمو وتحسين جودة الخدمات استنادا على الابتکار والابداع.

2) الوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات المصرية:

    تعد خدمة المجتمع المحلى وتنمية البيئة من أهم أهداف الجامعة ، ولذک تأتى الوحدات / المراکز الجامعية ذات الطابع الخاص للقيام بدورها تجاه خدمة جميع أفراد المجتمع سواء من الناحية التعليمية أو الاجتماعية والتنمية البيئية،  وهذا ما تضمنته المادة(307) من اللائحة التنفيذية لقانون تنظيم الجامعات رقم 49 لسنة 1972م والتى نصت على "  يجوز بقرار من مجلس الجامعة إنشاء وحدات ذات طابع خاص  لها استقلال فنى وإدارى ومالى ، من مستشفيات ومراکز  بحوث تجارب وورش ومطابع ومعامل تجارية وإحصائية ومراکز للحساب العلمى والخدمة العامة...، ويجوز إنشاء وحدات أخرى ذات طابع خاص بقرار من المجلس الأعلى للجامعات بناء على اقتراح من مجلس الجامعة المختصة"( المادة رقم (307) من قانون رقم 49، 1972، 266-267).

     وتعرف الوحدات ذات الطابع  الخاص بأنها" وحدة محاسبية تنشأ بقرار من السلط السياسية العليا فى الدولة أو من السلطة الإدارية العليا فى الوحدة الحکومية وتزاول نشاطا يتصل بطريق مباشر أو غير مباشر- بطبيعة النشاط  الحکومى، وتتمتع باستقلال فنى و إدارى ومالى عن السلطة أو الوحدة الحکومية التى أنشاتها، کما أن نفقاتها وإيرادتها تقع خارج الموازنة العامة للدولة، حيث تخصص الموارد التى تحققها للإنفاق على الأنشطة التى تزاولها وذلک استنادا من مبدأ عدم التخصيص بالموازنة للدولة"(حسين وآخرون،2014، 350-351).

     وعرفها(رکة وآخرون، 2018، 217) بانها "أنظمة مالية خدمية بکليات الجامعات تسهم بشکل فعال فى خدمة المجتمع والجامعة حيث تقوم بالتمويل الذاتى والاعتماد على مواردها المالية فتحقق فائضا کبيرا يمکن الاعتماد عليه فى المساهمة فى تمويل الموازنة العامة للدولة".

  يتضح مما سبق أن الوحدات ذات الطابع الخاص هى وحدات تم إنشائها بغرض خدمة المجتمع المحلى للجامعة الواقعة به، وهذه الخدمات سواء تعليمية أو اجتماعية تساهم فى توفير الموارد الذاتية لتلک الوحدات، وانها تتميز بالاستقلال الفنى واإدارى والمالى.

_ أهمية الوحدات ذات الطابع الخاص وأهدافها:

      تنبثق اهمية الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص من الوظيفة الجوهرية للجامعة والمتمثلة فى خدمة المجتمع ، حيث تقدم أنشطة إنتاجية واستشارية وخدمية وأنشطة تدريبية لأعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم و الطلاب والعاملين وجميع الأفراد من کل فئات المجتمع، ولا شک أن أهمية تلک الوحدات ذات الطابع الخاص تأتى فى أنها تساهم بالموارد التى يتم تحصيلها من خدماتها وأنشطتها فى دعم وجودة وتطوير العملية التعليمية.

     وتأتى أهمية الوحدات ذات الطابع الخاص من دورها الجوهرى فى تقديم الخدمات التعليمية ومکافحة الأمية وذلک منخلال قيامها بتکوين قواعد بيانات کافية عن المناطق المحرومة من التعلم فى المانطق المحيطة، والمشارکة فى تقديم الخبرات المتخصصة فى محو المية؛ و وتصميم مشروعات وبرامج ودورات لتنمية قدرات الأفراد والکوادر المؤهلة لتقديم الخدمات التعليمية المناسبة لکل فئة.( نصار، 2020، 65) 

    وهناک العديد من الأهداف التى تسعى الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص إلى تحقيقها، ومن بينها:

• المساهمة بشکل جوهرى فى تقديم الجامعة وتأديتها لوظيفتها المتمثلة فى خدمة المجتمع.
• إجراء البحوث التى تسهم فى حل المشکلات الواقعية التى تواجهها قطاعات العمل والإنتاج او مواقع العمل ودور الخدمات بالمجتمع المحلى المحيط بالجامعة.
• الإسهام فى تأهيل وتدريب الأفراد من کافة فئات المجتمع بالتعاون مع الوحدات المناظرة بالجامعات الأخرى
• تصميم وتنفيذ مشروعات الجامعة وکلياتها ودعم الأعمال الانتاجية للمؤسسات و الأفرارد من خارج مجتمع الجامعة.( رکة وآخرون،2018، 216-217)

   کما تهدف الوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات المصرية ( نصار،2020، 63) إلى: تحقيق رؤية ورسالة الجامعة فى دورها الخدمى فى خدمة المجتمع؛ توثيق الروابط الثقافية والعلمية مع المؤسسات الأخرى والجامعات الأخرى على المستوى القومى والدولى؛ مساعدة الجامعة فى أداء رسالتها فى تعليم الطلاب والبحث العلمى وتدريب هيئة التدريس وخدمة المجتمع؛ وتحقيق الاکتفاءالذاتى وتوفير الموارد الذاتية للجامعة.

   يتضح مما سبق أن هناک العديد من الأهداف التى تسعى الوحدات ذات الطابع الخاص إلى تحقيقها ، ولعل من أبرزها الترجمة الفعلية لرؤية ورسالة الجامعة من خلال الخدمات التى يتم تقديمها للمجتمع المحيط.

-       أنواع الوحدات ذات الطابع الخاص وتصنيفاتها بالجامعات المصرية:

      يتم تصنيف الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص إلى العديد من الأنواع وذلک وفقا للنشاط، والتبعية التنظيمية ، والربحية، فمن حيث النشاط وطبيعته، تقدم الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص أنشطة وخدمات تعليمية مثل عقد الدورات التدريبية وورش العمل ، وهناک الخدمات الاستشارية التى يتم تقديمها بتلک الوحدات أو المراکز من خلال الشراکة والتحالفات مع المؤسسات الأخرى بالمجتمع المحلى، وهناک خدمات ترويحية کالرحلات والمسابقات ، وتوجد أنشطة وخدمات انتاجية لدعم المشروعات الصغيرة والحاضنات الأبداعية ، وکذلک خدمات بحثية من خلال إجراء البحوث التى تخدم المجتمع. ومن حيث التبعية التنظيمية، فهناک وحدات تتبع إدارة الجامعة مباشرة ، ووحدات تتبع الکلية ذاتها، ووفقا للربحية، تنقسم الوحدات ذات الطابع الخاص إلى ربحية  والغرض منها توفسر دعم وتطوير العملية التعليمية أو غير ربحية لتقديم استشارات ومساعدة لفئات بعينها بالمجتمع(الخريبى، 2018، 9-10).

    يمکن الفول مما سبق أن هناک تصنيفات عديدة للوحدات/المراکز ذات الطابع الخاص ، ويعتمد ذلک على نوعية النشاط الذى تقدمه الوحدة أو المرکز ذات الطابع الخاص ، وکذلک تبعيتها التنظيمية ومدى الربحية أو عدمها من وراء الخدمات والأنشطة المقدمة.

v       أدوار الوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص بالجامعات المصرية ومعوقات تطويرها:

   تقوم الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص بدور الجامعة فى خدمة المجتمع وتنمية البيئة والمجتمع المحيط بها من خلال الخدمات المتنوعة التى تؤديها للعديد من فئات المجتمع، ويعد  الدور التربوى للوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات المصرية أبرز تلک الأدوار ، فهناک مجالات الخدمة الطلابية للوحدات ذات الطابع الخاص والتى تشمل الدورات التأهيلية والتدريبية فى اللغات والحاسب الآلى والخدمات الطبية وخدمات التغذية والترفيه والأنشطة الرياضية وتنمية مهارات القيام بالمشروعات الصغيرة وخدمات الأرشاد النفسى ، وتعد هذه الأنشطة والخدمات من أهم أدوار الوحدات ذات الطابع الخاص والتى تحقق ربحا وعائدا مالبا يسهم فى تمويل الجامعة ، وهناک أدوارا أخرى للوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص لا تستهدف عائدا ماديا أو ربحا من الخدمات أو الأنشطة المرتبط بهذا الدور کرعاية ذوى الاحتياجات الخاصة وخدمات التأهيل الوظيفى(عبدالعال،2017،75-76)

    على الرغم من الدور الحيوى للوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص والمتمثل فى خدمة المجتمع المحيط والذى ينبثق من الارتباط بدور الجامعة فى خدمة المجتمع، إلا أن هناک العديد من الدراسات التى أشارت إلى وجود بعض المعوقات و التحديات التى تعرقل أدائها وتطورها لتحقيق تنافسية للتعليم الجامعى المصرى، فلقد أشار( نصار ،2020) إلى عدم وجود رؤية واضحة لعمل معظم الوحدات ذات الطابع الخاص؛ إغفال بعض الجوانب والخدمات العلمية والعملية التى يمکن للوحدات أن تسهم من خلاهلا فى تفعيل وظيفة خدمة المجتمع؛ لم يرتبط إنشاء الوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص بدراسة احتياجات المجتمع المصرى والبيئة المحلية، وفى ذات السياق، تعانى الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص من بعض الصعوبات التى تعرقل أدائها 1) غياب التخطيط والتنسيق بين الوحدات، ونظرا لاعتمادها على الجهد الفردى للقائمين على برامجها دون وضع سياسة عامة أوخطة منظمة لتعرف مشکلات المجتمع المحلى؛2) ضعف الاستقلال المالى للوحدات، نظرا لتخصيص أغلب مواردها کأجور ومکأفات للعاملين بها وخضوعها للمراجعة من قبل الضرائب والجهاز المرکزى للمحاسبات 3) نقص تعبئة الموارد البشرية بالوحدات، حيث هناک قلة فى أعضاء هيئة التدريس القادرين على تحديد حاجات التمويل کما ونوعا نظرا لنقص الخبرة ؛4) ضعف الممارسات الإدارية؛ و 5) ضعف القدرة التسويقية نظرا للقصور فى الاعلان والتسويق للبرامج والخدمات والمنتجات، وضعف صلة الجامعة والهيئات ذات الصلة بالمجتمع المحلى، والافتقار لنظام للمعلومات عن سوق الخدمات الجامعية (عبدالعال وآخرون،2017، 80-81)

   علاوة على ذلک، تواجه الوحدات والمراکز الجامعية ذات الطابع الخاص التى تؤثر على طبيعة عملها وأدوارها ووظائفها المنوطة بها کعدم وجدود هياکل إدارية وتنظيمية واضحة؛ نقص التمويل الکاف لها فى ظل تخصيص معظم مواردها کمکأفات وأجور للعاملين بها وخضوعها للمحاسبة الحکومية؛ ندرة وجود خطة استراتيجية واضحة لطبيعة البرامج والمشروعات التى تقوم بها تلک الوحدات بما يتفق مع أهدافها وسياساتها؛ ضعف الشراکات مع القطاع الخاث وقطاعات العمل والانتاج والمؤسسات الخدمية والبحثية بالمجتمع المحلى أو الدولى(الخريبى،2018، 2)

    يتضح مما سبق أن هناک العديد من المعوقات التى تؤثر سلبا على جوانب النمو والتطور للوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات المصرية ولعل أبرزها ؛ عدم وجود خطة استراتيجية واضحة يتم العمل فى ضوئها؛ وضعف الاستقلالية المالية، قلة تفعيل الشراکات وتحالفات التعلم.

ثانيا:الإطار الميدانى للبحث:

     يتناول هذا الجزء إجراءات البحث الميدانية ونتائجه،ويشتمل على مجتمع وعينة البحث، وأدوات البحث وتقنينها وإجراءات تطبيقها،والأساليب الإحصائية التى تم استخدامها.

(أ‌)  مجتمع وعينة البحث:

    تکونت عينة الدراسة من (147) فردا  من أعضاء هيئة التدريس من أعضاء مجالس إدارات ومدراء بالمراکز/الوحدات بالإضافة للإداريين بالوحدات/المراکز ذات الطابع الخاص ببعض الکليات النظرية والعلمية(کلية التربية:وحدة الخدمات التکنولوجية، مرکز الخدمة العامة- مرکز الارشاد النفسى والتربوى/ کلية الآداب : مرکز اللغة الانجليزية، مرکز الترجمة والبحوث اللغوية،مرکز الخدمة العامة/ کلية التجارة: المعمل الإحصائى التجارى، مرکز الدراسات والمسوح الاقتصادية والإحصائية، مرکز الخدمة العامة للإستشارات التجارية والتنمية الإدارية / کلية الزراعة: وحدة انتاج الدواجن، وحدة انتاج نباتات الزينة، ومرکز الارشاد الزراعى والتنمية الريفية/ کلية الهندسة: مرکز إدارة الطاقة،وحدة إنتاج الورش،مرکز تطوير التعليم الهندسى / کلية  الحاسبات والمعلومات:مرکز استشارات الحاسبات،وحدة تقنية البرمجيات والحاسبات،مرکز الخدمة العامة لشبکة المعلومات) وإدارة الجامعة(مرکز تنمية قدرات أعضاء هيئة التدريس والقيادات، مرکز تطوير التعليم الجامعى،وحدة براءة الاختراع) ،  والجدول التالى يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير نوع الکادر الوظيفى(إدارى/أعضاء هيئة تدريس)، وعدد سنوات الخبرة، وتمثل عدد أعضاء هيئة التدريس (74) والإداريين (72).

جدول (1) توزيع عينة البحث حسب متغيرات البحث

(ب‌)  أداة البحث:

      تمثلت أداة البحث فى استبانة موجهة إلى  أعضاء هيئة التدريس من أعضاء مجالس إدارات ومدراءالوحدات وإلى الإداريين بالوحدات/المراکز ذات الطابع الخاص ببعض الکليات النظرية والعلمية وإدارة جامعة أسيوط ، وتم إعداد هذه الاستبانة وفقا للخطوات التالية:

1-      الاطلاع على الأطر النظرية والدراسات السابقة  المرتبطة بموضوع البحث.

2-      تم تحديد بعض المحاور المرتبطة بموضوع البحث تمثلت فى أبعاد الريادة الاستراتيجية:

-            القيادة الريادية entrepreneurial leadership

-            الثقافة الرياديةentrepreneurial culture

-            الميزة التنافسية competitive advantage

-            الابتکار innovation

-            إدارة الموارد استراتيجياManaging resources strategically

-            البيئة الخارجية external environment

3-      تم صياغة مجموعة من العبارات تکون الإجابة عليها باختيار بديل محدد.

4-     تم التحقق من صدق وثبات الاستبانة بالطرق التالية:

• ·        صدق الاستبانة:

    للتعرف على صدق أداة البحث تم عرضها فى صورتها المبدئية على(9) أعضاء هيئة تدريس من خبراء الإدارة بکلية التربية وکلية التجارة؛ بهدف التعرف على مدى ملائمة الاستبانة للهدف التى ’وضعت من أجله، وقد کانت الاستبانة فى صورتها الأولية (61) عبارة،وبعد أخذ أراء ومقترحات المحکمين أصبحت (55) عبارة، متضمنة خمسة أبعاد، حيث تضمن البعد الأول(10) عبارات، وتضمن البعد الثانى(10) عبارات، واشتمل  البعد الثالث على (8) عبارات، وتکون البعد الرابع من(  13) عبارات، وتضمن البعد الخامس( 7 ) عبارات، وتکون البعد السادس من(8) عبارات.

• ·     ثبات الاستبانة:

     تم استخراج معامل ثيات الأداة بطريقة ألفا کرونباخ حيث بلغ الثبات الکلى لأدة الدراسة (0,884)، وهومعامل  ثبات مرتفع وصالح  لغرض الدراسة.

• ·إجراءات تطبيق أداة  البحث :

-          تم تحديد متوسط الاستجابة للفقرة أو البعد ونسبتها کالآتى:

-          تقدير متوفر بدرجة منخفضة جدا (المتوسط =1-1,79)، متوفر بدرجة منخفضة (المتوسط=1,80-2,59)، متوفر بدرجة متوسطة (المتوسط=2,60- 3,39)، متوفربدرجة کبيرة (المتوسط = 3,40-4,19) ،متوفر بدرجة کبيرة جدا (المتوسط=4,20-5).

-          تم استخدام بعض الأساليب الاحصائية (المتوسطات الحسابية، والانحرافات المعيارية، وتم استخدم اختبار ت (T-test) لمعرفة دلالة الفروق بين استجابات عينة البحث حول الريادة الاستراتيجية کمدخل تطوير للوحدات ذات الطابع الخاص وفقا لمتغير  الکادر الوظيفى (إدارى/ أعضاء هيئة تدريس) وعدد سنوات الخبرة

(ج) نتائج البحث الميدانية وتفسيرها:

1-      النتائج الخاصة بدرجة إدراک عينة البحث لأهمية بعد القيادة الريادية :  تم استخراج المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى لجميع عبارات البعد " القيادة الريادية" من وجهة نظر عينة البحث:

جدول (2) المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى للبعد الأول" القيادة الريادية "

     يتضح من الجدول السابق أن عبارات البعد الأول" القيادة الريادية " تراوحت متوسطاتها الحسابية بين(   4,31- 4,68 )  وفق مقياس التدرج الخماسى الذى تم تبنيه فى البحث ، وقد بلغ المتوسط العام لهذا المحور (4,56) وهذا يعکس أن المستوى الإجمالى لإدراک عينة الدراسة لأهمية   بعد القيادة الريادية جاء بدرجة کبيرة جدا. حيث جاءت العبارة رقم ( 5)" الاستغلال الأمثل للفرص لإدارة التغيير" فى المرتبة الأولى  بمتوسط بلغ(4,68) ، وهذا يعکس أهمية وجود القيادة التى تعمل وفقا لمبدأ الاستغلال للفرص المتاحة والعمل على استثمارها بشکل متميز لتقديم خدمات ومنتجات غير معروفة بالسوق وهو ما ترتکز عليه الريادة الاستراتيجية  لتطوير المؤسسة  أو المنظمة ووحداتها وأقسامها، واحتلت العبارة رقم( 9 )" يتم تشخيص الامکانات وتوفير الموارد المطلوبة للإدارة لتحقيق أعلى عائد من الفائدة والربحية" المرتبة الأخيرة بمتوسط بلغ(  4,31)، ويرجع ذلک إلى  إدراک عينة الدراسة لأهمية  تشخيص الإمکانات والموارد الحالية ودرجة تحقيق الفائدة من خلالها قبل البدء فى توظيفها، ولذلک ترى عينة البحث أهمية الريادة الاستراتجية من تميز هذا المدخل فى استناده على خطة استراتيجية مدروسة وتدريب الأفراد على تحمل المخاطرة والأخذ بالمبادرة، الأمر الذى ينعکس على طرق تصميم وتقيم الخدمات والمنتجات بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص ،فارتفعت استجابتهم على هذا البعد.

       کما يتضح من الجدول ( 2 ) أيضا أن العبارات ( 2،1، 3 ، 4 ،6 ،7 ، 8 ،10) تراوحت متوسطاتها بين(4,51 – 4,67) وجاءت جميعها بدرجة کبيرة جدا ، ويمکن أن يعود السبب  فى ذلک إلى إدراک عينة الدراسة لأهمية توفر خطة استراتيجية واضحة يتم على أساسها  تحديد الفرص قبل بدء العمل و الأخذ بالمخاطرة فى تقديم الخدمات غير المعروفة للمنافسين من أجل التطوير والتميز  وأهمية إدارة المخاطر من منظور استراتيجى ، وتتفق هذه النتائج مع دراسة ( شيات،المصرى،2020 )، ودراسة ( Monsen&Wayne,2009 ) ، ودراسة (Foss&Lyngsie,2011)، ودراسة (Hughes et al.,2021 ).

2) النتائج الخاصة بدرجة إدراک عينة البحث لأهمية بعد الثقافة الريادية": تم استخراج المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى لجميع عبارات بعد "الثقافة الريادية" من وجهة نظر عينة البحث.

جدول (3) المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى للبعد الثانى"الثقافة الريادية   "

         يتضح من الجدول السابق أن عبارات البعد الثانى"الثقافة الريادية " تراوحت متوسطاتها الحسابية بين(4,18- 4,52)  وفق مقياس التدرج الخماسى الذى تم تبنيه فى البحث ، وقد بلغ المتوسط العام لهذا المحور (4,34 ) وهذا يعکس أن المستوى الإجمالى لدرجة إدراک وجهة نظر عينة البحث لأهمية بعد الثقافة الريادية جاء بدرجة کبيرة جدا. حيث جاءت العبارة رقم ( 12)"  هناک نشر وتعميم لثقافة التغيير " فى المرتبة الأولى  بمتوسط بلغ(4,52) ، وهذا يعکس أهمية تبنى ثقافة للتغيير بالوحدة و العمل على تعميمها للمساعدة فى تقديم أفضل الخدمات والارتقاء بالمخرجات،واحتلت العبارة رقم(  16 )" تشجيع الأفراد على إنتاج المعارف والخدمات الجديدة التى تشجع على التفکير الريادى" المرتبة الأخيرة بمتوسط بلغ( 4,18)، وهذا يعکس مدى إدراک عينة البحث لأهمية  إنتاج المعرفة والخدمات غير المألوفة للمنافسين والتى تقوم على التفکير الريادى فى تصميمها وتقديمها،  ولذلک ترى عينة البحث من أعضاء هيئة تدريس وإداريين بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط بأهمية أبعاد الريادة الاستراتيجية وضرورة تطبيقها لتعزيز الابتکار والابداع بداخل الوحدات ذات الطابع الخاص من تبنى للأفکار الجديدة واقتناص الفرص غير المتاحة للآخرين وتسويق الخدمات الجامعية بشکل تنافسى ، علاوة على انعکاس الريادة الاستراتجية بالوحدات ذات الطابع الخاص على نوعية وجودة الخدمات والمشروعات التى تخدم المجتمع فارتفعت استجابتهم على هذا البعد.

   کما يتضح من الجدول(3)أيضا أن العبارات (11،13، 14، 15،17 ،18 ،19 ،20 ) تراوحت متوسطاتها بين(4,20 - 4,45) وجاءت جميعها بدرجة کبيرة جدا ، ويمکن أن يعود السبب  فى ذلک إلى أن إدراک بدرجة کبيرة جدا لدى عينة البحث لأهمية وجود الثقافة  الريادية القائمة على تشجيع الابتکار وتعزيز المخاطرة فى تقديم الخدمات المرهونة بأفکار جديدة و  تعزيز الايمان بتجديد الثقافة تجاه الريادة والإدارة الاستراتيجية ، ويمکن تفسير ذلک أيضا فى ضوء إدراک عينة البحث لأهمية  ثقافة الاستجابة للمتغيرات البيئية ومرونة الاستجابة لها ودعم الأفکار الجديدة لدى الأفراد باستمرار، وتتفق هذه النتائج مع دراسة ( صرصور،2019)، ودراسة ( شيات،المصرى،2020 ،وأکد على ذلک أيضا دراسة ( Makinde&Agu,2018) ودراسة (Monsen&Wayne,2009  ).

3)         النتائج الخاصة بدرجة إدراک عينة البحث لأهمية بعد" الميزة التنافسية": تم استخراج            المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى لجميع عبارات بعد "الميزة التنافسية" من وجهة نظر عينة البحث.

جدول (4) المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى للبعد الثالث"الميزة التنافسية   "

         يتضح من الجدول السابق أن عبارات البعد الثالث"الميزة التنافسية " تراوحت متوسطاتها الحسابية بين(4,38- 4,56)  وفق مقياس التدرج الخماسى الذى تم تبنيه فى البحث ، وقد بلغ المتوسط العام لهذا المحور (4,49 ) وهذا يعکس أن المستوى الإجمالى لدرجة إدراک وجهة نظر عينة البحث لأهمية بعد الميزة التنافسية جاء بدرجة کبيرة جدا. حيث جاءت العبارة رقم ( 27)" يبحث العمل عن طرق غير معروفة للمنافسين فى أداء وطرق تقديم الخدمة " فى المرتبة الأولى  بمتوسط بلغ(4,56) ، وهذا يعکس أهمية الابتکار والتفرد فى طرق تصميم  وتقديم الخدمات والمنتجات وهذ الطرق والآليات تکون غير معروفة لدى الآخرين ،واحتلت العبارة رقم( 25)" الخدمات المقدمة تتسم بأنها جديدة وغير مألوفة وتخدم البيئة المحيطة  " المرتبة الأخيرة بمتوسط بلغ( 4,38)، وهذا يعکس مدى إدراک عينة البحث لأهمية  تقديم الخدمات غير المألوفة للمنافسين نظرا لحداثتها والتى تقوم  فى تصميمها وتقديمها على خدمة المجتمع المحلى، ولذلک ترى عينة البحث أهمية الريادة الاستراتيجية بکافة أبعادها وضرورة تطبيقها کمدخل لتعزيز التنافسية من ناحية ، وخدمة المجتمع من ناحية أخرى فارتفعت استجابتهم على هذا البعد

         کما يتضح من الجدول ( 4 ) أيضا أن العبارات (21، 22، 23، 24 ،26 ،28) تراوحت متوسطاتها بين(4,38 - 4,56) وجاءت جميعها بدرجة کبيرة جدا ، ويمکن أن يعود السبب  فى ذلک إلى  الإدراک بدرجة کبيرة جدا لدى عينة البحث لأهمية امتلاک الميزة التنافسية من خلال وضع مقارنات معيارية فى طرق تقديم الخدمات مع المنافسين إقليما ودوليا، وتحديد واقتناص الفرص وکذلک أخذ المبادرة غير المتاحة للمنافسين ، ويمکن تفسير ذلک أيضا فى ضوء إدراک عينة البحث لأهمية الخدمات المقدمة وتميزها بأنها جديدة وغير مألوفة وتخدم البيئة المحيطة فى ظل وجود رأس المال البشرى کمصدر جوهري للميزة التنافسية وتتفق هذه النتائج مع دراسة (القحطانى،2012)، ودراسة (Nityananda and Mohanty.2012)، ودراسة (Dogan,2015) .

4)  النتائج الخاصة بدرجة إدراک عينة البحث لأهمية بعد الابتکار: تم استخراج المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى لجميع عبارات البعد " الابتکار" من وجهة نظر عينة البحث:

جدول (5) المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى للبعد الرابع" الابتکار "

     يتضح من الجدول السابق أن عبارات البعد الرابع" الابتکار " تراوحت متوسطاتها الحسابية بين(   4,36- 4,63 )  وفق مقياس التدرج الخماسى الذى تم تبنيه فى البحث ، وقد بلغ المتوسط العام لهذا المحور (4,47) وهذا يعکس أن المستوى الإجمالى لإدراک عينة الدراسة لأهمية   بعد الابتکار جاء بدرجة کبيرة جدا. حيث جاءت العبارة رقم ( 41)"  هناک تعزيزا للابتکار فى أنظمة الإدارة وأساليب الرقابة والبنية التنظيمى بالعمل" فى المرتبة الأولى  بمتوسط بلغ(4,63) ، وهذا يعکس أهمية الاستناد على الابتکار فى نظم الإدارة والرقابة على طرق تصيم وتقديم الخدمات والمنتجات وکذلک فى تنظيم العمل وتوزيع الاختصاصات وهو ما ترتکز عليه الريادة الاستراتيجية  لتطوير المؤسسة  أو المنظمة ووحداتها وأقسامها، واحتلت العبارة رقم(29)" يتم تبنى الأفکار الجديدة وعمل تحسينات وابتکارات فى تقديم الخدمات أو المنتجات" المرتبة الأخيرة بمتوسط بلغ(4,36)، ويرجع ذلک إلى  إدراک عينة الدراسة لأهمية الاستناد على الأفکار الجديدة وعمل تحسينات وابتکارات أثناء تقديم الخدمات، ولذلک ترى عينة البحث أهمية الريادة الاستراتيجية وأبعادها وضرورة تبني هذا الکدخل للعمل على التطوير والتحسين للخدمات المقدمة بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص وانعکاس ذلک على الجامعة والمجتمع، فارتفعت استجابتهم على هذا البعد.

       کما يتضح من الجدول (5) أيضا أن العبارات ( 31،30، 32 ، 33 ،34 ،35 ، 36 ،37 ،38، 39، 40) تراوحت متوسطاتها بين(4,37 – 4,58) وجاءت جميعها بدرجة کبيرة جدا ، ويمکن أن يعود السبب  فى ذلک إلى إدراک عينة الدراسة لأهمية استناد خدمات العمل على تقنية لم يسبق استخدامها من قبل  المنافسين في تقديم الخدمة ، وکذلک إدراکهم لإهمية إجراء البحوث والبرامج الجديدة بطرق وعمليات ابتکارية وأهمية أخذ المبادرة وقبول المخاطرة لدى الأفراد لدعم الابتکار فى العمل ، علاوة على إدراک عينة البحث لأهمية تبنى العمل للأفراد ذوى المواهب القيادية الابتکارية و الربط بين البيئة المحيطة والأعمال والخدمات الابتکارية المقدمة ، وتتفق هذه النتائج مع دراسة( صرصور،2019) ، ودراسة(Monsen &Wayne,2009 ) ، ودراسة (  Alayoubi et al., 2020 )، ودراسة (Hughes et al.,2021 ).

5)     النتائج الخاصة بدرجة إدراک عينة البحث لأهمية بعد"إدارة الموارد استراتيجيا: تم استخراج المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى لجميع عبارات البعد " إدارة الموارد استراتيجيا" من وجهة نظر عينة البحث:

جدول (6) المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى للبعد الخامس" إدارة الموارد استراتيجيا "

     يتضح من الجدول السابق أن عبارات البعد الخامس" إدارة الموارد استراتيجيا " تراوحت متوسطاتها الحسابية بين(   4,17 - 4,65)  وفق مقياس التدرج الخماسى الذى تم تبنيه فى البحث ، وقد بلغ المتوسط العام لهذا المحور (4,49) وهذا يعکس أن المستوى الإجمالى لإدراک عينة الدراسة لأهمية   بعد" إدارة الموارد استراتيجيا" جاء بدرجة کبيرة جدا. حيث جاءت العبارة رقم ( 44)" يتم استثمار طاقات رأس المال البشرى فى جمع الموارد وإعادة ترتيبها " فى المرتبة الأولى  بمتوسط بلغ(4,65) ، وهذا يعکس إدراک عينة البحث لأهمية رأس المال البشرى واستغلال طاقاته وامکانياته لجمع الموارد وإعادة ترتيبها لتطوير العمل وتميز مخرجاته ، واحتلت العبارة رقم(48)"  التبديلات فى تفضيلات واحتياجات المستفيدين يترتب عليها إعادة النظر فى الموارد الحالية" المرتبة الأخيرة بمتوسط بلغ(4,17)، ويرجع ذلک إلى  إدراک عينة الدراسة  لأهمية مراعاة احتياجات ورغبات المستفيدين استنادا على الموارد الحالية بالعمل، ولذلک يرى أعضاء هيئة تدريس وإداريين بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط من عينة البحث بأهمية أبعاد الريادة الاستراتيجية وأهمية تحقيقها للارتقاء بالوحدات و المراکز ذات الطابع الخاص؛ بغرض التطوير وتعزيز الابتکار وتجويد المخرجات فارتفعت استجابتهم على هذا البعد.

       کما يتضح من الجدول (6) أيضا أن العبارات ( 43،42، 45، 46 ،47) تراوحت متوسطاتها بين(4,38 – 4,63) وجاءت جميعها بدرجة کبيرة جدا ، ويمکن أن يعود السبب  فى ذلک إلى إدراک عينة الدراسة لأهمية تجميع وترتيب الموارد بالعمل بعقلية ريادية وتحت           دعم القيادة الريادية فى ظل مناخ يتسم بالثقافة الريادية لکى تثمر هذه الموارد عن مخرج            متميز سواء للخدمات او المنتجات ، وتتفق هذه النتائج مع دراسة(صرصور،2019) ، ودراسة   ( شبات والمصرى،2020).

6)النتائج الخاصة بدرجة إدراک عينة البحث لأهمية بعد"البيئة الخارجية": تم استخراج المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى لجميع عبارات البعد " البيئة الخارجية" من وجهة نظر عينة البحث:

جدول (7) المتوسط الحسابى والانحراف المعيارى للبعد السادس" البيئة الخارجية "

     يتضح من الجدول السابق أن عبارات البعد السادس" البيئة الخارجية " تراوحت متوسطاتها الحسابية بين(4,12 - 4,37)  وفق مقياس التدرج الخماسى الذى تم تبنيه فى البحث ، وقد بلغ المتوسط العام لهذا المحور (4,21) وهذا يعکس أن المستوى الإجمالى لإدراک عينة الدراسة لأهمية بعد البيئة الخارجية جاء بدرجة کبيرة جدا. حيث جاءت العبارة رقم ( 51)" يتعامل العمل مع تأثيرات بيئية عديدة (سياسية/تنافسية/اجتماعية/افتصادية/ تکنولوجية)" فى المرتبة الأولى بمتوسط بلغ(4,37) ، وهذا يعکس إدراک عينة البحث لأهمية عامل البيئة الخارجية وتأثيره على العمل ونوعية وجودة ومستوى تقديم الخدمات سواء کان التأثير من الناحية الاقتصادية او الاجتماعية أو التکنولوجية ، واحتلت العبارة رقم(52)" يمثل قلة المستفيدين ونقص سوق خدمات الوحدة/المرکز تحديا للخدمات والمنتجات التى يتم طرحها" المرتبة الأخيرة بمتوسط بلغ(4,12)، ويرجع ذلک إلى  إدراک عينة الدراسة لأهمية  التحديات التى تواجه العمل وطرق التعامل والاستجابة لها سواء نقص فى الموارد أو قلة أعداد المستفيدين من الخدمات ، والريادة الاستراتيجية تضع مثل تلک التأثيرات البيئية فى مقدمة الأولويات، ولذلک ترى عينة البحث من أعضاء هيئة تدريس وإداريين بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط بأهمية أبعاد الريادة الاستراتيجية وضرورة تطبيقها کمدخل لتحقيق التطوير والتنافسية من ناحية ، وتحقيق العائد المادى والربحية وتوفير مصادر تمويل ذاتية للجامعة وخدمة المجتمع من ناحية أخرى فارتفعت استجابتهم على هذا البعد

      کما يتضح من الجدول (7) أيضا أن العبارات ( 50،49، 53 ، 54 ،55) تراوحت متوسطاتها بين(4,05 – 4,30) وجاءت جميعها بدرجة کبيرة جدا ، ويمکن أن يعود السبب  فى ذلک إلى إدراک عينة الدراسة لأهمية مبدأ تحمل المخاطرة أثناء العمل  نظرا لمستوى المخاطر بالبيئة الخارجية والتهديات الموجودة بها ويمکن تفسير ذلک أيضا فى ضوء إدراک عينة البحث  لأهمية تنوع طرق الإنتاج وتقديم الخدمات  ، ومن ثم يجب أن تکون ممارسات تسويق الخدمات متغيرة باستمرارية لمجابهة والتعامل مع المتغيرات والتهديدات والمخاطر بالبيئة الخارجية، علاوة على إدراک عينة البحث لأهمية توقعات المستفيدين بالبيئة الخارجية فى تصميم المنتجات والخدمات وطرق تقديمها تزامنا مع توقع إجراءات وأعمال المنافسين فى ذات الخدمات أو المنتجات، وتتفق هذه النتائج مع دراسة(  القحطانى،2012)، و( صرصور،2019)، ودراسة (Nityanande and Mohanty, 2012 ).

      ويوضح الرسم البيانى التالى الدرجة الکلية لکل بعد من أبعاد الريادة الاستراتيجية والدرجة الکلية للابعاد الستة للريادة الاستراتيجية:

     يتضح من الرسم البيانى السابق أن المستوى الإجمالى لدرجة إدراک عينة البحث أهمية أبعاد الريادة الاستراتيجية بالوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط جاءت بدرجة کبيرة جدا، حيث بلغ المتوسط الاجمالى(4.43) بنسبة (88،70)، کما يتضح من الرسم البيانى السابق أن ترتيب أبعاد درجة إدراک عينة البحث لأهمية الريادة الاستراتيجية جاءت کالتالى: جاء فى المرتبة الأولى البعد الأول( القيادة الريادية) بمتوسط بلغ 4,56 بنسبة 91,22 وبدرجة کبيرة جدا، يليه البعد  الثالث (الميزة التنافسية) بمتوسط بلغ 4,49 وبنسبة 89,78 وبدرجة کبيرة جدا، ثم يليه البعد الخامس(إدارة المواد استراتيجيا) بمتوسط بلغ  4,49 وبنسبة 89,85 وبدرجة کبيرة جدا، يليه البعد الرابع( الابتکار) بمتوسط بلغ 4,47 بنسبة 89,36 وبدرجة کبيرة جدا، يليه البعد الثانى(الثقافة الريادية) بمتوسط بلغ 4,34 وبنسبة 86,76 وبدرجة کبيرة جدا،وفى المرتبة الأخيرة جاء البعد السادس(البيئة الخارجية) بمتوسط بلغ  4,21 وبنسبة 84,22 وبدرجة   کبيرة جدا.

7)  بالنسبة للنتائج الخاصة بالفروق بين متوسطات درجات أفراد العينة فى محاور الاستبيان وفقا لمتغيرى الکادر الوظيفى وعدد سنوات الخبرة، تم استخدام اختبار (ت).

-         الفروق وفقا لمتغير الکادر الوظيفى:

       للتعرف على الفروق بين متوسطات استجابات عينة البحث حول درجة إدراک أهمية أبعاد الريادة الاستراتيجية وفقا لمتغير الکادر الوظيفى(أعضاء هيئة تدريس/إداريين) ، تم استخدام اختبار (ت) وجاءت النتائج کما هو موضح بالجدول التالى:

جدول (8) اختبار(ت)  الفروق بين المتوسطات الحسابية  وفق لاختلاف الکادر الوظيفى لدى عينة البحث (ن =147)

     يتبين من الجدول السابق أنه لا توجد فروق دالة إحصائيا بين متوسطات استجابات عينة البحث حول أبعاد الريادة الاستراتيجية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس والإداريين وفقا لمتغير الکادر الوظيفى.

الفروق وفقا لعدد سنوات الخبرة:

       للتعرف على الفروق بين متوسطات استجابات عينة الحب حول درجة إدراک أهمية أبعاد الريادة الاستراتيجية ، تم استخدام اختبار (ت) وجاءت النتائج کما هو موضح بالجدول التالى:

جدول (9) اختبار(ت)  الفروق بين المتوسطات الحسابية  وفق لاختلاف سنوات الخبرة لدى عينة البحث (ن =147)

       يتضح من الجدول السابق أنه توجد فروق دالة إحصائيا بين متوسطات استجابات عينة البحث حول أبعاد الريادة الاستراتيجية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس والإداريين وفقا لعدد سنوات الخبرة لصالح الأفراد الذين لديهم خبرة أکثر من ثلاث سنوات على الذيت خبرتهم أقل من ثلاث سنوات، وريما يرجع السبب فى ذلک إلى أن وجود أعضاء هيئة التدريس والإداريين ذوى الخبرات الأعلى بالوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص يکون لديهم وعيا أکثر بأهمية الريادة الاستراتيجية فى المؤسسات والجامعات، بحکم الخبرات التى شهدوها ومروا بها ، وکذلک المناصب الأکاديمية والإدارية التى تقلدوها، فاختلفت وجهات نظرهم باختلاف الخبرات والمتمثلة فى  عقد الدورات وتصميم الخدمات والمشارکة فى الکثير من الأنشطة والمشروعات داخل وخارج الجامعة والتعاون مع الوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص على المستوى القومى يساعدهم فى التعرف على الممارسات الأفضل لکى تجلب الوحدة/ المرکز الفوائد والعوائد على الوحدة أو الجامعة ، وکذلک نظرتهم الأشمل  للإدارة ولطرق تقديم الخدمات بعقلية ريادية ومن منظور استراتيجى نظرا لتراکم الخبرات الطويلة لديهم.

     وللإجابة عن السؤال الرابع والذى ورد نصه "ما التصور المقترح لتطوير الوحدات ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط فى ضوء مدخل الريادة الاستراتيجية؟"، تم تقديم تصور مقترح له منطلقات وأهداف وآليات  تنفيذ وصعوبات تنفيذه وسبل التغلب عليها.

-       منطلقات التصور المقترح:

-  إن عملية تطوير الوحدات والمراکز ذات الطابع الخاص بالجامعات المصرية تعد حاجة ماسة من أجل تعزيز موارد الجامعة وتحسين نوعية مخرجاتها.

-  الحاجة الملحة للجامعات إلى قيادات أکاديمية معدة ومؤهلة بشکل متميز، وتستطيع خلق وابتکار القيمة بداخلها ، وتساعدها إلى اکتشاف أسواق عمل غير مکتشفة للمؤسسات المنافسة لها.

-  يستند تطوير الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص إلى الفکر الاستراتيجى المتميز والقدرة على أخذ المبادرة وتحمل المخاطرة.

-  أصبح تطوير الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص أولوية قصوى لسياسات الإصلاح بالتعليم الجامعى فى ظل رسالة الجامعة تجاه المجتمع وخدمته.

-       أهداف التصور المقترح:

يهدف التصور المقترح الحالى إلى:

-  تطوير الوحدات/المراکز ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط

-  دعم الجامعة لامتلاک المزايا التنافسية وانعکاس ذلک على خدمة المجتمع .

-  تطوير الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص  لتصبح خدماتها ومنتجاتها مستندة على الإبداع والابتکار فى التصميم والتقديم .

-  تحديد بعض الآليات أو الإجراءات المقترحة التى تساعد على قيام الوحدات ذات الطابع الخاص بدورها  المنوط بها فى خدمة المجتمع استنادا على وجود قيادة وثقافة ريادية واستغلال أمثل للموارد وإدارتها استراتيجيا ودعم العلاقات الخارجية وتشجيع الابتکار.

-       آليات التصور المقترح:

     استنادا على الأسس النظرية والفکرية وأبعاد مدخل الريادة الاستراتيجية، وإجراءات تطبيق هذا المدخل بالجامعة يفاعلية،توصل الباحث إلى مجموعة من المقترحة لتطوير الوحدات/المراکز ذات الطابع الخاص بجامعة أسيوط فى ضوء مدخل الريادة الاستراتيجية ، ويتمثل ذلک فيما يلى:

(1)    وجود قيادة ريادية، ويتطلب ذلک ما يلى:

-       تحديد المعايير التى يتم الاستناد إليها لاختيار مجالس إدارات الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص .

-       إعادة النظر فى قانون تنظيم الجامعات فيما يتعلق باختيار القائمين على الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص بحيث يتم الاستناد للکفاءة الإدارية والابتکار الإدارى.

-         تنمية جانب الأخذ بالمبادرة و تحمل المخاطرة لدى الأفراد.

-         دعم الأفراد ذوى القدرة على اکتشاف الأنشطة والأعمال الجديدة.

-         تعزيز القدرة لدى الأفراد على توقع المتغيرات البيئية والاستجابة لها.

(2)         نشر وتعميم الثقافة الريادية، ويتطلب ذلک:

-         إتاحة مناخ يشجع على توليد الأفکار والابتکار.

-         تجديد ثقافة الريادة والإدارة الاستراتيجية داخل مکان العمل.

-         تشجيع کافة الأفراد على تحمل المخاطر مرتبطة بأفکار جديدة.

-         توفير مناخ  لإنتاج المعارف والخدمات الجديدة التى تشجع على التفکير الريادى.

-         نشر وتعميم لثقافة التغيير والريادة الاستراتيجية.

(3)        دعم الابتکار ، وبتطلب ذلک:

-         حفز الابتکار والإبداع لدى القائمين بالعمل سواء هيئة تدريس أو إداريين.

-         دعم الأعمال المبتکرة التى تسهم فى تغيير أسواق الخدمات والمنتجات.

-          تشجيع ودعم عمليات تسويق الخدمات الجديدة.

-         استحداث تقنيات لم يسبق استخدامها من قبل في تصميم وتقديم الخدمات والمنتجات.

-         إثابة ودعم للأفراد ذوى المواهب القيادية الابتکارية.

(4)         امتلاک الميزة التنافسية، ويتطلب ذلک:

-        تقدبم الخدمات ذات ميزة تنافسية وبتکلفة منخفضة.

-        استخدام طرق غير معروفة للمنافسين فى أداء وطرق تقديم الخدمة.

-        الاهتمام برأس المال البشرى والعمل على تأهيله بشکل متميز.

-        العمل باستمرار على  المقارنات المعيارية مع المنافسين إقليما ودوليا فى طرق تقديم الخدمات والمنتجات.

-        تحديد الفرص غير المتاحة للمنافسين

-        الأخذ بزمام المبادرة فى تقديم الخدمات غير موجودة لدى الآخرين وترتبط بحاجة المجتمع المحلى .

(5)         إرادة التغيير، ويتطلب ذلک:

-            امتلاک القناعات بأهمية التفکير الريادى والفکر الاستراتيجى فى العمل .

-            امتلاک القدرة على  تحمل المخاطرة و الأخذ المبادرة .

-            السعى نحو استکشاف الفرص الغير متاحة أمام المنافسين.

-            العمل وفقا لرؤية واضحة ومحددة تستند على الفکر الريادى والاستراتيجى.

(6)         تبنى الفکر الاستراتيجى فى إدارة الموارد ، ويتطلب ذلک:

-   وجود قيادة ريادية على رأس العمل .

-   مراعاة تفضيلات واحتياجات المستفيدين عند إعادة تنظيم الموارد .

-  استثمار طاقات رأس المال البشرى فى جمع الموارد وإعادة ترتيبها.

-   العمل وفقا لخطة استراتيجية واضحة تستند على حصر الموارد قبل بدء تقديم الخدمات.

-   يتمتجميع الموارد وإعادة تنظيمها بعقلية ريادية.

(7)     توطيد العلاقة مع المجتمع الخارجى، ويتطلب ذلک:

-   العمل على تغيير ممارسات تسويق الخدمات باستمرارية لتتماشى مع المجتمع الخارجى.

-   الاعتماد على توقع حاجات المستفيدين وإجراءات المنافسين فى ذات الوقت

-   تفعيل الشراکات مع المؤسسات والقطاعات ذات الصلة فى النشاط الخدمى أو الانتاجى.

-   الاستعداد لکافة المتغيرات البيئية من خلال وجود أساليب وطرق غير تقليدية لتصميم وتقديم الخدمات والمنتجات.

-   القيام بالمشروعات والبحوث البينية التى تخدم المجتمع المحلى مع الوحدات والمراکز المناظرة إقليميا ودوليا.

-          صعوبات تنفيذ التصور المقترح وسبل التغلب عليها:

-     قلة الامکانات المادية ونقص الدعم المعنوى للقيادات الأکاديمية، ويمکن التغلب على ذلک من خلال منح استقلال مالى تام للوحدات والمراکز الجامعية ذات الطابع الخاص.

-     غياب الفکر الريادى والاستراتيجى لدى الأفراد عند تصميم وتقديم الخدمات ، ويمکن التغلب على ذلک من خلال صقل مهارات القائمين على العمل بالدورات الى تنمى لديهم العمل الريادى و الإدارة الاستراتيجية.

-     التمسک بنص اللوائح والقوانين وبما هو قائم من ممارسات إدارية ومالية، نظرا لضعف إرادة التغيير، ويمکن التغلب على ذلک من خلال نشر ثقافة إدارة التغيير بالجامعات.

-     ضعف القناعات بالمداخل الإدارية الحديثة فى الإدارة والقيادة ، ويمکن حل ذلک من خلال تقديم دورات ونشرات توعية بأهمية تبنى المداخل الإدارية الحديثة فى القيادة وتأثيرها الفعال على تطوير الوحدات والمراکز الجامعية ذات الطابع الخاص.

قائمة المراجع

المراجع العربية :

الخريبى، ايناس عبد الحميد.(2018). فعالية أنشطة المراکز ذات الطابع الخاص فى تعزيز وعى الشباب الجامعى بقضايا التنمية المستدامة، المجلة العلمية لبحوث العلاقات العامة والاعلان، (15)، 1- 51.

القحطانى ، سالم بن سعيد .(2012). الريادة الإستراتيجية کمدخل لتطوير المنظمات الحکومية" ، المؤتمر الثانى لمعاهد الإدارة العامة والتنمية الإداريه فى دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية .

مرسى، محمد منير .(2002).  الاتجاهات الحديثة فى التعليم الجامعى المعاصر وأساليب تدريسه .القاهرة : عالم الکتب . 21.

الهيئة العامة لشئون المطابع الأميرية .(2012). قانون رقم(49) لسنة 1972م بشان تنظيم الجامعات والمعدل ولائحته التنفيذية،ط 31، الباب(6)،المادة (307)، 266-267.

حسين، محمد ريحان؛ شلبى، سماح سامى؛ الزهرى ،علاء فتحى.(2014). طبيعة الوحدات ذات الطابع الخاص و أهميتها فى فى تنمية الموارد الذاتية بالجامعات، المجلة العلمية للبحوث والدراسات التجارية،28(1)،345-365.

رشاد،عبدالناصر محمد.(2005). أداء الجامعات فى خدمة المجتمع وعلاقته باستقلالها:دراسة مقارنة بين جمهورية مصر العربية والولايات المتحدة الأمريکية والنرويج.رسالة دکتوراة.کلية التربية:جامعة عين شمس.

رفاعى،ممدوح، الشحات نهال، خطاب ،محمد& أحمد،هبة.(2017). قياس أثر تطبيق ظم الإدارة البيئية على المراکز والوحدات ذات الطابع الخاص بالجامعات:دراسة تطبيقة على جامعة عين شمس، مجلة العلوم اابيئية، معهد الدراسات والبحوث البيئية ،جامعة عين شمس،37(1)،387-416.

رکة، ميادة السيد على وآخرون.(2018). دور الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص فى خدمة المجتمع وتنمية البيئة، دراسات عربية فى التربية وعلم النفس،(104)، 213-234.

زيدان، أسامة محمود.(2012). تفعيل دور عضو هيئة التدريس فى التخطيط الاستراتيجى لتحسين جودة الأداء بالجامعات.المجلة الدولية للأبحاث التربوية.کلية التربية،جامعة الأمارات،23(1)، 78-132.

شبات،جلال اسماعيل، المصرى،نضال حمدان.(2020). دورأبعاد الريادة الاستراتيجية فى تعزيز الذاکرة التنظيمية:دراسة ميدانية على شرکة  أوريدو فلسطين للاتصالات الخلوية،مجاة الجامعة الاسلامية للدراسات الاقتصادية والادارية،28(2)،23-50.

 شحاتة، أسماء بکر أحمد.(2014). توظيف اتجاها الخزف الحديث لتطوير منتجات الوحدات ذات الطابع الخاص.رسالة دکتوراة غير منشورة. کلية التربية النوعية:جامعة القاهرة.

صرصور، جابر على سلمى.(2019). الريادة الاستراتيجية  لدى القيادات الأکاديمية وعلاقتها بجودة الأداء المؤسسى فى جامعة الأقصى،رسالة ماجستير.

 عبدالعال،ايمان عبدالعال سعد.(2017). تقعيل دور الوحدات ذات الطابع الخاص فى الجامعات المصرية فى تحسين الخدمة الطلابية فى ضوء خبرة الولايات المتحدة الأمريکية، مجلة البحث العلمى فى التربية، 11(18)،63-94.

نصار، نورالدين محمد حميدان.(2020). دور الوحدات الجامعية ذات الطابع الخاص بجامعة جنوب الوادى فى تلبية الاحتياجات التعليمية للفتيات المهمشات من التعليم بمحافظة قنا، مجلة العلوم التربوية، (42)، 49-97.

المراجع الأجنبية:

Alayoubi, M. M., Al Shobaki, M. J., & Abu-Naser, S. S. (2020). Requirements for Applying the Strategic Entrepreneurship as an Entry Point to Enhance Technical Innovation: Case Study-Palestine Technical College-Deir al-Balah., International Journal of Business and Management Invention 9(3) ,1-17.

Brem, A. (2011). Linking innovation and entrepreneurship–literature overview and introduction of a process-oriented framework. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 14(1), 6-35.‏

Dogan, N. (2015). The intersection of entrepreneurship and strategic management: strategic entrepreneurship. Procedia-Social and behavioral sciences, 195, 1288-1294.‏

‏Dunlap‐Hinkler, D., Kotabe, M., & Mudambi, R. (2010). A story of breakthrough versus incremental innovation: Corporate entrepreneurship in the global pharmaceutical industry. Strategic Entrepreneurship Journal, 4(2), 106-127.‏

Etzkowitz, H., & Viale, R. (2010). Polyvalent knowledge and the entrepreneurial university: A third academic revolution?. Critical Sociology, 36(4), 595-609.‏

Foss, N. J., & Lyngsie, J. (2011). The Emerging strategic entrepreneurship field: Origins, key tenets, and research gaps. Edward Elgar.‏

Hitt Michael, Ireland Duane, Camp Michael&Sexton Donald.(2002).Strategic Entrepreneurship:Creating a New Mindset, (Oxford and        Malden, Blackwell, 2001.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., Sirmon, D. G., & Trahms, C. A. (2011). Strategic entrepreneurship: creating value for individuals, organizations, and society. Academy of management perspectives, 25(2), 57-75.‏

Hughes, M., Hughes, P., Morgan, R. E., Hodgkinson, I. R., & Lee, Y. (2021). Strategic entrepreneurship behaviour and the innovation ambidexterity of young technology-based firms in incubators. International Small Business Journal, 39(3), 202-227.‏

Ireland, R. D., & Webb, J. W. (2007). Strategic entrepreneurship: Creating competitive advantage through streams of innovation. Business horizons, 50(1), 49-59.‏

Ireland, R., Hitt, M., & Sirmon, D. (2003). A model of strategic entrepreneurship: The construct and its dimensions. Journal of Management, 29(6), 963–989

Ireland, R., Hitt, M., Camp, S. and Sexton, D. (2001), “Integrating entrepreneurship and strategic management actions to create firm wealth”, Academy of Management Executive, Vol. 15 No. 1, pp. 49-63.

Kearney, C. (2020). Strategic Entrepreneurship and Its Effect on Human Capital and Employee Retention. In Intrapreneurship and Sustainable Human Capital (pp. 51-65). Springer, Cham.‏

Kraus, S., Kauranen, I., & Reschke, C. H. (2011). Identification of domains for a new conceptual model of strategic entrepreneurship using the configuration approach. Management research review.

Kyrgidou, L. P., & Hughes, M. (2010). Strategic entrepreneurship: origins, core elements and research directions. European business review.,22(1).43-63.

Luke, B., & Verreynne, M. L. (2006) . Exploring strategic entrepreneurship in the public sector. Qualitative Research in Accounting & Management,3(1),4-26.

Makinde, O. G., & Agu, C. U. (2018). Strategic entrepreneurship and performance of small and medium scale enterprises in Aba Metropolis. Archives of Business Research, 6(9),49-69.

Mathews, J. A. (2010). Lachmannian insights into strategic entrepreneurship: Resources, activities and routines in a disequilibrium world. Organization Studies, 31(2), 219-244.‏

Mohutsiwa, M. (2012). Strategic entrepreneurship and performance of small and medium enterprises in South Africa (Doctoral dissertation).‏

Monsen, E., & Wayne Boss, R. (2009). The impact of strategic entrepreneurship inside the organization: Examining job stress and employee retention. Entrepreneurship theory and practice, 33(1), 71-104.‏

Nityananda, J., & Mohanty, A. N. (2012). Strategic entrepreneurship: Key to success for competitiveness & globalization. International Journal of Science and Research, 1(3), 208-214.‏

Tanţău, A. D. (2008). Common dimensions for entrepreneurship and strategy: the need for strategic entrepreneurship. Management & Marketing-Bucharest, (1), 73-80.‏