مقومات النجاح الوظيفي لمديري المدارس في ضوء نمط القيادة التحويلية

              کلیة التربیة

کلیة معتمدة من الهیئة القومیة لضمان جودة التعلیم

إدارة: البحوث والنشر العلمی ( المجلة العلمیة) 

    =======

ت

مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس فی ضوء نمط القیادة التحویلیة

إعـــداد

أ/ غادة ریاض عبد الحکیم جاد

معلم خبیر علوم - بإدارة القوصیة التعلیمیة

تحت إشــراف

د/ أحمد حسین عبد المعطى                 د/ نعمات عبد الناصر أحمد

    أستاذ أصول التربیة المساعد                            مدرس أصول التربیة

    کلیة التربیة - جامعة أسیوط                          تخصص تربیة مقارنة وإدارة

}       المجلد الحادی والثلاثون – العدد الأول– ینایر 2015م  {

المقدمة :

یعد النمط القیادی العامل الرئیسی فی نجاح مدیر المدرسة الثانوی أو فشله ، لما للمدیر من دور حاسم فی التأثیر على سلوک المعلمین، وخلق الجو العلمی الذی یمثل استثماراً فاعلاً فی التحصیل العلمى للطلبة ، وبالقدر الذی یکون فیة المدیر قادراً على القیام بمهماته ومسؤلیاته یکون قادراً على تحقیق أهداف المدرسة . ^([1])

        هذا وتختلف أنماط القیادة التی یتبعها المدیرون فهناک القیادة الدیمقراطیة التی تحرص على العلاقات الإنسانیة السلیمة ومشارکة المعلمین فی إتخاذ القرار ، وتسعى إلى تهیئة المناخ المدرسی لحفز المعلمین لبذل أقصى جهودهم لتحقیق الأهداف المنشودة ، وهناک القیادة الأوتوقراطیة التی تهتم کثیراً بإنجاز العمل ، والاستبداد بالرأى والمرکزیة فی إتخاذ القرار ، وإتباع أسالیب توجیة الأعمال بواسطة الأوامر .^([2])

        وتعتبر أنماط القیادة السابقة أنماط قدیمة وتقلیدیة کان لها کثیر من المآخذ مما أدى إلى ظهور أنماط جدیدة من أهمها نمط  القیادة التحویلیة، ویقوم هذا النمط على أساس وجود علاقة مشترکة لکل من القادة والأتباع ^([3]). فالقائد التحویلی یستطیع أن یغیر من الثقافة التنظیمیة للمؤسسة لتحقیق الأهداف، والإرتقاء بمستوى أفرادها کما یستطیع إستثارة دافعیة الأفراد فی المؤسسة وتحفیزهم الدائم ، من أجل تجوید أدائهم والتوصل لحلول مبدعة للمشکلات التی تواجه مؤسستهم([4]).

 وأهم ما یمیز نمط القیادة التحویلیة قدرتها العالیة على قیادة المؤسسة فی مواجهة التحدیات ، والتطورات الحدیثة من خلال التأثیر فی سلوکیات المرؤوسین وتنمیة قدراتهم الإبداعیة عن طریق فتح المجال لهم ، وتشجیعهم على مواجهة المشاکل والصعوبات التی تواجه مؤسساتهم ^([5])، کما تحفزهم وتکتشف أفضل ما لدیهم من طاقات وقدرات وإمکانات ، وتعمل على إیجاد مناخ عمل مناسب قائم على روح الفریق ویهتم بالقیم الإنسانیة. ^([6])

        لذا فإدارة المدارس الثانویة تحتاج لهذا النمط القیادی الذی یستطیع تفجیر الطاقات الکامنة داخل أعضاء إدارتها ، وإتاحة الفرصة لهم للتعبیر عن أرائهم ومقترحاتهم .

ومن هنا فالنجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة لا یتوقف على إنجاز العمل وإتخاذ القرارات وتوزیع المهام والمسؤولیات على أعضاء الإدارة بل یتطلب النجاح الوظیفی منه أن تتوافر لدیه مقومات ذاتیة وفنیة وإدراکیة ومهارات تمکنه من تحقیق الأهداف ومواکبة التغیرات ، کما یعتمد على نمط قیادته فی المدرسة وعلى فهم وتفهم دوافع أعضاء إدارته وفتح المجال لهم للابتکار والابداع، وأیضاً التوازن بین الجانب الإداری التنظیمی والجانب التربوی التعلیمی.

        ونظراً لفاعلیة نمط القیادة التحویلیة فی العملیة التعلیمیة، فالباحثة تحاول أن تبرهن أن مفهوم القیادة التحویلیة من أکثر مفاهیم القیادة ملائمة لمدیری المدارس الثانویة لتحقیق النجاح الوظیفی ، حیث أن هذا النمط یرکز على تعزیز وبناء رؤیة مشترکة ، ویلهم ویحفز أعضاء الإدارة  لتطویر أسالیب جدیدة لحل المشکلات ومواکبة التطویر والتجدید للوصول إلى أعلى معدلات النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة .

یواجه مدیری المدارس الثانویة ضغوطاً وتحدیات، ناجمة عن التغیرات التربویة  والتکنولوجیة والجودة الشاملة ، وهى فی مجملها تدفعه إلى إعادة النظر فی مسؤلیاته ومهامه وأدواره لتحقیق النجاح الوظیفی ، غیر أن هذا النجاح لا یتحقق فی وجود قیادة تقلیدیة وروتینیة لا تتماشى مع التغیرات العلمیة والتکنولوجیة .

وهذة المتغیرات تفرض على مدیر المدرسة الثانویة وجود نمط قیادی یستطیع من خلاله تحویل الأفکار إلى إنجازات واقعیة ، قادر على التفاعل مع خصائص المجتمع الذی یعیش فیه . له رؤیة یؤثر ویلهم ویحفز، ویستطیع مواجهة متطلبات العصر، من خلال توفیر المناخ المناسب لتحقیق التغیرات المطلوبة .

فمدیری المدارس الثانویة یجب أن یکونوا قادة ولکن بصورة تختلف عن الوقت الحالی الأمر الی أدى إلى الأخذ بنمط القیادة التحویلیة حیث یعد نمطاً أساسیاً فی التجاوب مع المتغیرات والمستجدات العصریة.

         فالنجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة لا یعتمد على القیام بأداء دوره فقط ، بل یعتمد على نمطه القیادی ، وهو العامل الرئیسی لنجاحه وظیفیاً ، لما یتطلبه من إمتلاک القدرات الشخصیةوالمعرفیة والمهاریة للتأثیر فی الآخرین ، لیزید من دافعیتهم ویشجعهم على الإبداع ویمنح کل عضو فی المدرسة إهتماماً فردیاً خاصاً ویرتقی باهتماماتهم واحتیاجاتهم لیصنع منهم قادة آخرین ^([7])، أیضاً یمتد تأثیرة إلى خارج المدرسة أی إلى المجتمع المحلی لإحداث التغییر الاجتماعی المرغوب فیه من خلال قدرته على إختیار الوسائل المناسبة للتفاعل مع هذا المجتمع وتنمیته والنهوض به ، وبهذا یصبح مدیر المدرسة الثانویة قائداً تحویلیاً ناجحاً داخل المدرسة وخارجها ^([8])، کما یسهم فی تحویل المدرسة بجمیع عناصرها من حالٍ إلى حالٍ أفضل تتماشى ومتطلبات العصر .

ویواجه مدیری المدراس الثانوی فی إدارات محافظة أسیوط مشکلات تعیقهم عن تحقیق النجاح الوظیفی فی أداء عملهم، وقد أشارت عدد من الدراسات إلى هذه المعوقات ، منها دراسة ( إیمان صالح علی الغامدی ، 2013م )  ودراسة ( إبراهیم بن محمد الإخرش ، 1420 هـ) ودراسة ( عبد العزیز بن عبد الرحمن آل الشیخ ، 1428 هـ ) ودراسة ( محمد علی الزهرانی ، 1420 هـ) ودراسة (عبد الله بن عبد العزیز ،  1424 هـ ) ودراسة( خدیجة بنت أحمد صدیق ، 1426 هـ ) ودراسة ( أحمد محمد حسن ، 2007 م )  إلى وجود قصور قی القدرات القیادیة لمدیری المدارس من جمود فی الأنظمة المتبعة ، وغیاب نظام الحوافز المادیة والمعنویة ، وضعف الإهتمام بالعلوم التربویة الحدیثة، والتأثیر فی العاملین وقیادة التغییر والتطویر، وتعمیق العلاقات والاتصالات مع المجتمع ، وعدم وعی أولیاء الأمور بأهمیة مشارکتهم فی إدارة المدرسة ، وعدم استقرار الجدول المدرسی لکثرة المعلمین المنتدبین ، وانخفاض الروح المعنویة لدى کثیر من أعضاء الإدارة . 

        هذا بالإضافة إلى ما أکدت علیه أیضا مقابلات استطلاع الرأی التی أجرتها الباحثة مع بعض مدیری المدارس الثانویة حیث تبین من خلال هذه المقابلات وجود معوقات تعوقه عن النجاح الوظیفی فی أداء عمله منها :

-    غیاب الدافعیة  للعمل والإنجاز وانخفاض الروح المعنویة.

-    ضعف روح التعاون والترکیز على العمل الفردی.

-    إفتقاد بعض مدیری المدارس للمرونة عند توزیع الأدوار والمسؤلیات                  لأعضاء الإدارة

-    تصعید کل کبیرة و صغیرة إلى الإدارة العلیا .

-    الترکیز على  العمل الإداری من قبل کثیر من مدیری المدارس الثانویة على    الأعمال الفنیة

-    استمرار ممارسة مدیری المدارس الثانویة لأنماط إداریة تقلیدیة بالرغم من التغیرات والمستجدات الحدیثة .

ومما سبق فإن مشکلة الدراسة تتبلور فی محاولة التعرف على أنماط القیادة التحویلیة لتحقیق مقومات النجاح الوظیفی لدى مدیری المدارس الثانویة والتی تمکنهم من مواکبة التغیرات والمستجدات الحدیثة بکفاءة وفاعلیة ، أملین أن یسهم تحلیل نتائج الدراسة المیدانیة عن بعض المؤشرات التی قد تعین على وضع تصور مقترح لتحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة .

        ومن هنا جاءت هذه الدراسة کمحاولة للتعرف على دور نمط القیادة التحویلیة فی تحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  بمحافظة أسیوط.

أهداف الدراسة :

فی ضوء ما سبق تهدف الدراسة إلى :

1-   التأصیل النظری لمفهوم القیادة التحویلیة ودورها فی تحقیق النجاح الوظیفی لمدیری المدراس الثانویة  فی محافظة أسیوط .

2-   التعرف على مقومات النجاح الوظیفی لدى مدیری المدارس الثانویة فی                     محافظة أسیوط.

3-    تحدید معوقات تحقیق النجاح الوظیفی لدى مدیری المدارس الثانویة فی                  محافظة أسیوط.

4-  التوصل إلى تصور مقترح لتحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء القیادة التحویلیة .

تساؤلات الدراسة:

     تسعى الدراسة الحالیة للإجابة عن التساؤلات الاتیة :

1-   ما مفهوم القیادة التحویلیة ، وخصائصها، وأبعادها ، وأنماطها ؟

2-   ما مفهوم النجاح الوظیفی، مهاراته، مقوماته ، وما معوقات تحقیقه لدى مدیری المدارس الثانویة ؟

3-   ما مدى توافر مقومات  النجاح الوظیفی لدى مدیری المدارس الثانویة بمحافظة أسیوط فی ضوء أنماط القیادة التحویلیة ؟

4-   ما التصور المقترح لتحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء أنماط القیادة التحویلیة ؟

حدود الدراسة :

   اقتصرت الدراسة على الحدود التالیة :

ا- حدود مکانیة : إقتصرت الدراسة المیدانیة على إدارات محافظة أسیوط التعلیمیة المتمثلة فی ( إدارة دیروط – إدارة القوصیة – إدارة منفلوط – إدارة البداری – إدارة أبنوب – إدارة أسیوط – إدارة الفتح – إدارة صدفا) .

ب- حدود موضوعیة : اقتصرت الدراسة على تحدید دورأنماط القیادة التحویلیة  القائمة على : الثقافة التنظیمیة ، وثقافة التغییر ، والسمات الشخصیة ، والتفکیر الاستراتیجی ، فی تحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی محافظة أسیوط .

ج- حدود بشریة : اقتصرت الدراسة الحالیة على عینة من أعضاء إدارات المدارس الثانویة فی محافظة أسیوط .

منهج الدراسة:

استخدمت الباحثة المنهج الوصفی ، وذلک لمناسبته لطبیعة الدراسة ، وهو المنهج الذی یعتمد على جمع المعلومات والبیانات عن القیادة التحویلیة وأبعادها وأنماطها وخصائصها ، وتحلیلها فی صورة منطقیة وذلک لتحقیق أهداف الدراسة ، ویساعد فی الإجابة عن أسئلتها ، والوقوف على دورها فی تحقیق النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة .

أدوات الدراسة :

استخدمت الباحثة استبانة مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلیة لمدیری المدارس الثانویة  من وجهة نظر أعضاء إدارة المدارس الثانویة لتحدید مدى توافر مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة .

المصطلحات  الإجرائیة الدراسة :

 تعرف الباحثة القیادة التحویلیة إجرائیا بأنها " القیادة التی تساعد مدیر المدرسة الثانویة على إدارة التغییر وبناء ثقافة تنظیمیة قیمیة ، تقوم على تفهم احتیاجات ومتطلبات أعضاء إدارته والعمل على إشباعها ، وتنمیة وتشجیع القدرات الإبداعیة لدیهم وتطویرها ، واستثمار طاقاتهم، وتعمل على تحفیزهم وتشجیعهم لدفعهم إلى مضاعفة جهودهم لتحقیق أهداف المدرسة بکفاءة و فاعلیة" وتعرفه الباحثة إجرائیا بأنه مجموعة الدعائم والأسس التی یقوم علیها النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة".

الاطار النظری للدراسة :

هناک تعریفات عدیدة للقیادة التحویلیة ، أهمها هى :

 - عرفها بیرنز صاحب النظریة بأنها : ^([9]) "نمط من القیادة یسعى القائد من خلاله   إلى الوصول إلى الدوافع الکامنة والظاهرة لدى الأفراد التابعین له ، ثم یعمل على إشباع حاجاتهم ، واستثمار أقصى طاقاتهم ، بهدف تحقیق تغییر مقصود " .

أخلاقیات القیادة التحویلیة  :

        تقوم القیادة التحویلیة على أساس أخلاقی من خلال الالتزام بالأخلاق والقیم ، وقد عبر(بیرنز) عن ذلک بقوله: " من أجل أن تکون قائداً تحویلیاً یجب أن تکون قائداً أخلاقیاً " إذ یعمل القائد التحویلی الأخلاقی على تزوید مرؤوسیه بالقیم والأخلاق الفاضلة ، التی ترفع من مکانته فی عیونهم .

وفیا یلى عرض لأهم ما کتب عن أخلاقیات القیادة التحویلیة :

-  هویل وأفویل Howell&Avolio,1993 ) ) ^([10]) القیادة التحویلیة هى إطار مفاهیمی یرتبط بالتطور الأخلاقی للقادة بافتراض أن القادة التحویلیین هم على درجة عالیة من التطور الأخلاقی، ولدیهم دوافع داخلیة تحکم تصرفاتهم وقراراتهم وممارساتهم القیادیة ، ویعرفون الفرق بین الخطأ والصواب ، ویخضعون لسلطة الضمیر أکثر من خضوعهم للقوانین والأنظمة والإجراءات ویتمتعون بدرجة عالیة من الرقابة الذاتیة ، ویعیشون مراحل متقدمة من النضج الأخلاقی .

-        کوزس وبوسنر( Kouzes & Posner,1993 ) ^([11]) یرى کلٍ منهم أن القیادة التحویلیة تعتمد على الآمال الواسعة التی ینشرها القائد ، والذی ینظر إلیه بوصفه راعیاً مسؤلاً و ملتزماً بالجوانب الأخلاقیة فی المنظمة.

-        باس( Bass,1999 )^([12])یرى باس أن القائد التحویلی یستطیع التعامل مع العاملین وفقا لقیمهم وأخلاقیاتهم والقائد الذی یستخدم أسالیب غیر أخلاقیة هذا القائد یٌنظر إلیه کقائد تحویلی مزیف ، لأن القیادة التحویلیة الأخلاقیة تعمل على تطویر قیم العاملین وأخلاقیاتهم ، ولا تعتمد على معاییر ثنائیة فی تعاملاتها .

-        جرین وبیردن وبزار (Green& Bearden,Bazar)^([13]) بین کل منهم أن القیادة التحویلیة الأخلاقیة هى وسیلة للارتقاء بقیم العاملین وأخلاقهم من خلال تجسیدها لأخلاقیات العدالة و النزاهة والأمانة والولاء والمساواة ، فالقائد لا یکون  تحویلیاً إلا إذا کان قادراً على رفع أخلاقیات العاملین و تطویرها .

وعلیه فإن الباحثه ترى أن القیم التنظیمیة تعکس الخصائص الداخلیة للمدرسة وتعبرعن فلسفتها وتوفر الأساس لتوجیه سلوک أعضاء الإدارة ،  فهى أساسیة فی تحفیز سلوکهم ووضع القرارات ، وکما أن للأعضاء قیماً تتمثل فی قیم العمل وقیم الطموح والثقة بالنفس وقیم التطویر والتغییر ، وکذلک للتنظیم قیماً وإن کل منهما ، الفرد والتنظیم ، یحاول التأثیر فی قیم الأخر .

وهنا یکمن دور مدیر المدرسة الناجح  الذی یستطیع أن یوجِد تطابق وتوحد بین أهداف مدرسته وأهداف أعضاء إدارته وقیمهم ، مما یؤدی إلى زیادة دوافعهم وانتمائهم والتزامهم بتحقیق أهداف المدرسة .

الأسس النظریة للقیادة التحویلیة:

تنطلق القیادة التحویلیة من عدد من الأسس منها ما یلی : ^([14])

-  یتبع أعضاء الإدارة المدیر الذی یؤثر فیهم .

-  المدیر الذی یمتلک الرؤیة والعاطفة والقیم یمکنه تأدیة أمور عظیمة .

-  التحفیز وإشاعة الحماسة والحیویة بین أعضاء الإدارة هی الطریق لتأدیة المهام بنجاح وکفاءة وفاعلیة .

-  نشر المعرفة بین جمیع أعضاء الإدارة وتحویل المدرسة إلى مدرسة متعلمة .

ویتضح من هذه الأسس ترکیز القیادة التحویلیة على الجانب الإنفعالی للمدیر وأعضاء الإدارة بالتأثیر والتحفیز وإشباع الحاجات وتطویرها ، والترکیز أیضاً على أهمیة القیم الأخلاقیة والتعلم الدائم الذی یسهم فی إیجاد رؤیة واقعیة فی المستقبل .

ثالثاً : أبعاد القیادة التحویلیة :

وتتمثل أبعاد القیادة التحویلیة فی:

1- التأثیر المثالی : Idealised Influence

        یعرفه باس ( Bass  ) بأنه قدرة القائد على إظهار مواهب غیر عادیة  واللجوء إلى المخاطرة ، بحیث یخلق فی التابعین الإخلاص ، والتفانی والإحساس بالهدف المشترک .

ویعد مفهوم التأثیر المثالی شدید الارتباط بمفهوم الکاریزما والقیادة الکارزمیة ، فالکاریزما هى مجموعة الصفات التی یصبح القادة بمقتضاها مثل علیا یحتذی بها من قبل المرؤوسین الى جانب أنهم یکونون محل إعجاب وتقدیر وثقة الآخرین.^([15])

        وتعبر الکارزمیة عن قوة الشخصیة التی تحدث درجة عالیة من الولاء ، والالتزام والاعتراف للقائد، وتعرف التابعین بالقائد ورسالته وتبنی قیمه وأهدافه وسلوکه والثقه به وبصدق معتقداته. ^([16])

         وترى الباحثة أن التأثیر المثالی هو مجموعة من الممارسات التی یقوم بها مدیر المدرسة الثانویة والتی تجعله قدوة لأعضاء إدارته ، ومن هذه الممارسات : إظهار مستویات عالیة من السلوک الأخلاقی والقیمی والالتزام به ، وتفادی استخدام سلطته لتحقیق مکاسب شخصیة والإهتمام بحاجات أعضاء إدارته وتفضیلها على حاجته الشخصیة .   

         أیضا إدراکه للطاقات الکامنة لدیهم، فیستطیع بذلک أن یؤثر فی سلوکهم ویطور من أدائهم بحیث یتصف بالمثالیة ویصبح نموذجاً یحتذی به أعضاء إدارته.

2- التحفیز الإلهامی :  Inspirational Motivation

        التحفیز الإلهامی هو قدرة القائد على تحفیز العاملین ، بل إلهامهم بالمحفز المناسب لهم ، من أجل تحقیق أقصى درجات إثارة الجهد ، والاهتمام ، ثم تسخیر هذا الجهد المثار فی العمل ، فیؤدی العامل أقصى ما یملک لمصلحة العمل. ^([17])

        وتشمل الأسالیب التحفیزیة  عملیات الاتصال والتواصل المستمر والتسامح فی حالات الفشل أوالتقصیر وتشجیعه على الابتکار والإبداع والتنوع والتطویر المستمر والاعتراف والإشادة بإنجازاتهم المتمیزة ، فالتحفیز یحدث عندما یسلک القائد التحویلی طرقا لتحفیز وإلهام العاملین ودفعهم لتحدی الصعوبات والسعی المستمر لإیجاد معنى لما یقومون به من أعمال ، وحماس القائد هو مثال على تحفیز العاملین فهذا الحماس یولد فی نفوسهم روح الفریق والرغبة فی تحقیق مصالح المنظمة . ^([18])

3- الإستثارة الفکریة أو العقلیة  : Intellectual Stimulation

        ویقصد بها أن القائد التحویلی یستثیر تفکیر مرؤوسیه ویشجعهم على التفکیر الإبداعی والتجدید والعقلانیة لدیهم . وتشجیع الأفکار الجدیدة والمبدعة فی حل المشکلات ، ومعالجة الاوضاع القدیمة السائدة بأسالیب جدیدة ، کما یشجع روح الابتکار من خلال عدم السماح بتقدیم النقد العلنی فی حالة الإخفاق ، ومن خلال قبوله للأفکارالمبتکرة حتى لو تعارضت مع أفکاره. ^([19]) 

        وعرفها باس وأفولیو بأنها : "مقدرة القائد التحویلی على زیادة وعی الأتباع فکریاً ، لیمتلکوا الأفکار الإبداعیة التی تجعلهم یثیرون تساؤلات من شأنها إعادة التشکیل الفکری لفهم مشکلات العمل ، یعنی قراءة مشکلات العمل وفهمها بطریقة جدیدة ".^([20])

        والقائد الذی یروج الحفز الفکری بین المرؤوسین یعمل على نشر روح الابتکار        والإبداع فی بیئة العمل وعلى تشجیع المرؤوسین على إعادة النظر فی أسالیب العمل القدیمة     وتعزیز الأفکار الإبداعیة ولا یعتمد القائد المروج للحفز الفکری على الانتقاد الهدام لأخطاء المرؤوسین ولکنه یستحث أفکار المرؤوسین لتقدیم مزید من الحلول الإبداعیة للمشاکل.^([21])

4- الاعتبارات الفکریة :Individualized Consideration

        وتعنی أن القائد التحویلی یعطی اهتماما شخصیا لکل فرد لتحقیق الإنجاز والنمو من خلال سلوکه کمدرب وناصح ، ویعامل کل فرد بصفة مستقلة ویساهم فی حل مشاکله ویقف الى جانبه ، ویعترف بالفروق الفردیة من حیث الاحتیاجات والقدرة على الاداء ، ویحرص على إیجاد نظام فعال بینه وبین الافراد ویصغی جیدا لمن یتحث منهم الیه ، ویقوم بتفویض بعض مهامه لهم لتنمیة قدراتهم ، ومتابعة تلک المهام المفوضة لتقدیم مزید من التوجیه والدعم عند الحاجة مع عدم جعلهم  یشعرون أنهم تحت الرقابة.^([22])

والاعتبارات الفردیة تعنی اهتمام القائد الشخصى بمرؤوسیة ، والاستجابة لهم ، وتوزیع المهام علیهم على أساس حاجاتهم وقدراتهم ، والعمل على تدریبهم ، وإرشادهم لتحقیق مزید من النمو والتطور. ^([23])

        ویرى باس أن الاهتمام بالأفراد یٌعد خدمة وتضحیة وإیثاراً من القیادة التحویلیة کی لا یکون مجرد سلطة رقابیة على هؤلاء الأفراد ، وأن هذه القیادة تعمل على إثارتهم والإتصال معهم على نحو دائم ، وأنها مسئولة عن تقدیم التدریب والتعلیم المستمرین لهم ومنحهم الفرص المختلفة ، فالقادة التحویلیین یرکزون الانتباه حول تطویر مرؤوسیهم باتجاههم لیکونوا تحویلیین أیضا ، ومؤکدین أیضا على الأهداف المشترکة الممکن تحقیقها .

5-التمکین :  Empowerment

اضاف کل من (Jung & Sosik, 2002) ([24]) بعداً خامساً للقیادة التحویلیة ألا وهو التمکین ، وأثبتت هذه الدراسة وجود إرتباط إیجابی بین القیادة التحویلیة والتمکین .

        والتمکین هو أحد السلوکیات الجوهریة للقیادة التحویلیة ، والافتراض الرئیسی فی فکرة التمکین هو أن سلطة إتخاذ القرار یتم تفویضها للعاملین فی المؤسسة لحل أی مشکلات تقابلهم فی العمل ، ویتطلب التمکین التخلی عن النموذج التقلیدی للقیادة والذی یرکز على التوجیه إلى قیادة تؤمن بالمشارکة والتشاور . ^([25])

خامسا: المهارات والمعارف التحویلیة الأساسیة لمدیر المدرسة الثانویة :

یلعب القادة التحویلیین دوراً محوریاً فی صیاغة القیم والثقافات للمدارس ولکنهم لا یستطیعون أداء هذا الدور إلا من خلال إظهار مهاراتهم الشخصیة والتفاعلیة ، ومن هذا المنطلق یتعین على القادة التحویلیین فی عالم متغیر امتلاک المهارات اللازمة التی تساعدهم على صیاغة القیم وقیادة التغییر ، لذلک فهناک مجموعة من المهارات التحویلیة التی یمکن لمدیری المدارس الالمام بها ، کی یحققوا درجة عالیة من التأثیر فی العاملین فی المدرسة ومن هذه المهارات ما یلی :^([26])

ü   یجب أن یتمتع القائد التحویلی بالمقدرة على تحدید الأهداف المهمة ثم حفز وتمکین الآخرین أن یهبوا أنفسهم وأن یهیئوا کل الموارد الضروریة لإنجاز هذه الأهداف .

ü   القدرة على وضع الرؤیة والرسالة والاستراتیجیات اللازمة للمدرسة والالتزام بها .

ü   یجب أن یتمتع القائد التحویلی بالثقة بالنفس والقدرة على إدارة الذات .

ü   القدرة على تدریب وتطویر وتحفیز العاملین للمساهمة فی تحقیق النمو والتقدم للمدرسة

ü   القدرة على استیعاب متطلبات العولمة والتأقلم معها بشکل لا یؤثر على المبادیء       والقیم.

ü   توفر مهارات التسهیلات ، وتطویر أسالیب الاتصال بما یخدم المنظمة .

ü   القدرة على اتخاذ القرارات الموضوعیة فی بیئة متغیرة والقدرة على تنفیذها .

ü   القدرة على المتابعة والتقییم الذاتی للفرد والفریق .

ü   القدرة على مواجهة المواقف المتغیرة وإحداث التطور الإداری .

ü    القدرة على المبادرة والابتکار والابداع .

خصائص القیادة التحویلیة :

تمتاز القیادة التحویلیة بعدد من الخصائص من أهمها کما ذکرهاجروفز(Groves,1996) ^([27])

ü         تهیىء الفرص لتحمل المخاطر المختلفة .

ü         تعترف بإنجازات الآخرین وجهودهم .

ü         تؤکد المشارکة فی عمل الفریق أو جماعة العمل .

ü         تتیح للعاملین کافة فرص التعاون فیما بینهم .

ü         تتیح الفرص لعرض المهارات والبیانات المشترکة وتوفیر المصادر المتنوعة للعاملین

ü         ترسم الطریق أمام العاملین وتوضحه .

ü         تشجع الإبداع والنمو المستمر .

ü         تسعى إلى تحویل المرؤوسین إلى قادة .

مراحل تطبیق القیادة التحویلیة فی المدرسة الثانویة :

واقترحت الباحثة لکی یستطیع مدیری المدراس الثانویة الوصول للنجاح الوظیفی فی ضوء القیادة التحویلیة علیة أن یطبق فی قیادته أربع مراحل للقیادة التحویلیة وهى :

أ - تعدیل الثقافة التنظیمیة لمدرسته .

ب- التعامل مع ثقافة التغییر .

ج- تنمیة وتطویر السمات الشخصیة .

مفهوم النجاح الوظیفی وأهمیته:

        یعرف النجاح الوظیفی بأکثر من تعریف عند أکثر من فرد ، ویعرف  النجاح الوظیفی بناء على ثلاثة أبعاد رئیسیة لتحدید هویة النجاح الوظیفی: ^([28]) 

1- البعد المهنی : و یتمثل فی حصول الفرد على أکثر من براءة اختراع أو نشرة لمقالة علمیة  فی مجلة أکادیمیة محکمة  رفیعة المستوى ، أو اکتساب الفرد لشهرة أو منزلة عالیة .

2- البعد التنظیمی : یعنی النجاح الوظیفی حسب هذا البعد وصول الفرد إلى مستوى معین فی المنظمة أو حصوله على مکافأة مالیة مجزیة .

3- التوقعات الخاصة بالعمل / خارج العمل : یعتمد النجاح الوظیفی وفقاً لهذا البعد فی المقام الأول على قدرة الفرد الذاتیة فی الموازنة بین الأنشطة داخل / خارج بیئة العمل ، وکذلک أمانة الفرد فی تأدیة المهام المطلوبة منه على قدر الأجر الذی یتقاضاه .

أهمیة النجاح الوظیفی :

النجاح الوظیفی عادة یکون فی مصلحة الأفراد والمنظمات  فمن أهمیة النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة : ⁽[29]⁾

ü      یمکن المدراء من الحصول على ترقیة .

ü      یکسبهم مزید من السلطة والقوة .

ü      یشیع بینهم الرضا الوظیفی .

ü      یزید من دافعیتهم للعمل وانتمائهم للمؤسسة.

ü      5 یحسن من أدائهم الوظیفی .

ü     تهیئة بیئة تعلیمیة أفضل لتطویر العملیة وجمیع من بالمدرسة ⁽[30]⁾.

الدعائم الاساسیة للنجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة  :

توجد مجموعة من الدعائم الأساسیة والتی تقود مدیر المدرسة الثانویة للنجاح الوظیفی وهى: ^([31])

1- تحدید الأولویات : حیث یساعد التحدید الدقیق للأولویات وترتیبها على نجاح االقیادة الإداریة الفعالة ، حیث یستطیع القائد معرفة قوة وأهمیة تحدید الأهداف ، ومن ثم یخصص کل الوقت الکافی للتخطیط لأهدافه سواء کانت أهداف شخصیة أو خاصة بالعمل .

2- الرؤیة والإبداع : حیث یتمتع القائد الإداری بحاسة ممتازة فی عمله ، فهو یستطیع أن یرى کل شىء لا یراه ولا یفهمه الآخرون ، کما یتسم بالقدرة على الإبداع والتجدید وطرح الأفکار الإبتکاریة والإبداعیة .

3- التفویض : حیث یرکز القائد الفعال على قیمة الوقت والثقة بالآخرین فی فریق عمله ، ویعی تماما متى و کیف وإلى من یقوم بالتفویض من أجل إنجاز الأعمال .

4- التحفیز الذاتی : فالقائد ما هو إلا شخص محفز ذاتیاً لدیه دوافع وبواعث ذاتیة داخلیة للتحرک والسعی نحو الأهداف ، وهو یفهم ضرورة التحفیز ومدى قوته .

5- الثقة بالنفس : فالقائد الفعال لدیه ثقة بنفسة ولدیه قدرة على مواجهة الأزمات داخل المؤسسة التی یقودها ، ویعلم کیف یسیطر على أى موقف ویتعلم من أى موقف یواجهه .

6- الالتزام : فالقائد شدید الإلتزام بالأهداف التی یضعها ، ویعلم أن النجاح یستغرق وقتاً ،  ویدرک قوة الإلتزام ولا یستسلم بسهولة أبداً ، ویتم بالإخلاص والإنتماء لمؤسسته .

7- المرونة والقابلیة للتغییر : یتسم القائد الفعال بروح المرونة وتقبل التغییر ، ویضع خططه فی حیز التنفیذ ویلتزم بها ویصر على تنفیذها ، لکنه إذا ما وجد أن هذه الخطط لا تجدی فإنه یقوم بتغییرها .

8- التنظیم : القائد القعال لدیه قدرة عالیة على وضع الشیء المناسب فی المکان المناسب ،    والشخص المناسب فی الموقع الوظیفی المناسب ، ویعرف ویفهم قیمة التنظیم فی تحقیق أفضل النتائج .

9-   صنع القرار : یفرق القائد عادة بین صنع القرار وإتخاذ القرار ، وهو مدرب جیداً على کیفیة صنع القرارت السلیمة ، وهو یستمتع بعملیة صنع القرار ویتیح الفرصة للآخرین للمشارکة .

10 – تقبل المخاطرة : عادة ما یمیل القائد إلى تقبل المخاطرة ، وهو یدرک أن عملیة قبول المخاطرات من أجل أن یحسن مستوى حیاته وأدائه حتى یقوى على المنافسة .

العوامل التی تؤثر فی نجاح مدیر المدرسة الثانوی:^([32])

1- مدى وعی مدیری المدارس الثانویة بالأسالیب الحدیثة فی الإدارة .

2- مدى التطور والتقدم المعرفی فی مجالات العلم المختلفة .

3- مدى مرونة القوانین واللوائح التی تصدرها الإدارات التعلیمیة المرکزیة .

4- مدى توافر صلاحیات مدیر المدرسة فی إتخاذ القرارات .

5- مدى ما تمارسه الإدارة التعلیمیة المرکزیة من متابعة و مراقبة و تقویم .

6- مدى توافر الإمکانیات المادیة والبشریة فی المدرسة ومدى کفاءة أعضاء الإدارة

        ویتضح مما سبق ، أن النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانوی لا یتوقف علیه فقط بل هناک عوامل أخرى مثل طبیعة النظام السیاسی فی المحافظة وفلسفته وأهدافه والقیم الدینیة السائدة فی المجتمع والعادات والتقالید ومدى توافر الإمکانیات المادیة والبشریة فی المدرسة الثانویة ومدى توافر الخبرة الفنیة والإداریة لدى مدیر المدرسة ، ومدى تمتعه بسمات شخصیة تؤهله للتأثیر فی أعضاء الإدارة ، وأیضا مدى معرفته لأساسیات والدعائم الأساسیة للنجاح الوظیفی والتی تقوده لتحقیق أهداف مدرسته .

مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  کقادة تحویلیین :

        مدیری المدارس الثانویة یحتاجون إلى ترجمة أهدافهم إلى أفعال ، ورؤاهم إلى حقائق واقعیة، وتحویل الحقائق إلى إبداعات ، والعزلة إلى مشارکة وتعاون ، وتحویل الفرص والتحدیات إلى نجاحات باهرة . لذا یتطلب النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة فی ضوء نمط قیادته التحویلی توفر مجموعة من المقومات الإداریة الأساسیة ، والتی  تعد مطلب أساسی للنجاح الوظیفی ، ویجب أن تتوفر فی مدیری المدارس الثانویة وأن تکون معیاراً لإختیار المدیرین وهى :

أولا : المقومات الذاتیة : ^([33])

        تعدشخصیة المدیر عنصراً هاماً فی القیادة التربویة ، لأن صفاته وخصائصه الشخصیة لها أثر کبیر فی تحدید إتجاهات واستجابات المعلمین لنواحی النشاط الإشرافی ، ویقصد بالشخصیة هنا مجموعة الصفات الجسمیة والانفعالیة والعقلیة للفرد ، کما یکون لمظاهرها المختلفة وقع على الآخرین ، وتؤثر فی استجاباتهم للفرد . 

ثانیا : المقومات الإنسانیة :

          یقصد بالمقومات الإنسانیة  القدرة على التعامل مع الآخرین سواء کانوا مرؤوسین أو زملاء أو رؤساء وفهم تصرفاتهم وسلوکهم والقدرة على تحفیزهم على العمل ، وتحقیق التعاون بین مجموعات العمل وقیادتهم وتوجیه جهودهم نحو تحقیق الاهداف المنشودة ، ویعنی ذلک أنه یجب على المدیر أن یکون إنسانی فی تعامله مع مرؤوسیه وزملائه ، ویتحسس مشاکلهم ویتفهم حقیقة سلوکهم وتصرفاتهم حتى یتمکن من کسب ثقتهم ویضمن تعاونهم معه لتنفیذ اوامره وتوجیهاته بخصوص العمل . ^([34])    

والمقومات الإنسانیة أیضا تعنی : قدرة القائد فی التعامل مع مرؤوسیة ، وتنسیق جهودهم ، وخلق روح العمل الجماعی بینهم ، والفهم المتبادل بینهم ، وتنصب هذه المهارات فی العلاقات الشخصیة بین المدیر والمعلمین ، والمدیر والطلبة ، والمدیر والمجتمع المحلی ، والمدیر والجهات القیادیة فی الوزارة. ^([35])  

وتتصل المهارات الإنسانیة ، بالفهم الجید والثقة المتبادلة بالنفس وبالآخرین ، بالإضافة إلى الفهم الجید لمطالب الآخرین ، وإشباع حاجاتهم النفسیة والاجتماعیة والقدرة على التعامل معهم بما یحببهم إلى عملهم وفی مدرستهم. ^([36])    

والمهارات الإنسانیة التی یحتاجها مدیر المدرسة  الثانوی فی ضوء القیادة التحویلیة : ^([37])     

ü      إحترام شخصیة الآخرین ودفعهم إلى العمل بحماس وقوة دون قهر أوإجبار ، فیکونون أسرة واحدة متحابة .

ü      الاستقامة وتکامل الشخصیة .

ü      إدراکه الواعی لمیول واتجاهات المرؤوسین .

ü      الصبر والتریث فی مواجهة التحدیات.  ^([38])     

ü     فهمه لمشاعر مرؤوسیه وثقته بهم .

1-      تقبله لاقتراحات مرؤوسیة وانتقاداتهم البناءة .

ثالثا : المقومات الإدراکیة ( التصوریة) :

المقومات الإدراکیة أو التصوریة یقصد بها کفاءة مدیر المدرسة فی إبتکار الأفکار والإحساس بالمشکلات والتفنن بالحلول والتوصل إلى الآراء ، وهذه المهارات التصوریة لازمة وضروریة لمساعدة المدیرین على النجاح فی تخطیط العمل وتوجیهه وترتیب الأولویات  وتوقع الأمور التی یمکن أن تحدث فی المستقبل . ^([39])

رابعا : المقومات الفنیة :

        یحتاج مدیر المدرسة الثانوی إلى مهارات فنیة متخصصة فی مجال عمله کی یستطیع أن یتفهم الجوانب الدقیقة فیعمله،وأیضا التعامل مع أعضاء إدارته ، والبیئة المحیطة بالمدرسة .

ویقصدأیضاً بالمقومات الفنیة:"المعرفة المتخصصة فی فرع من فروع العلم ، وتتعلق بالأسالیب والطرائق التی یستخدمها المدیر فی ممارسته لعمله ومعالجته للمواقف التی یصادفها". ^([40])

خامسا : المقومات التنظیمیة : ^([41])

  وهى القدرة على تفهم نظریات التنظیم والتطویر التنظیمى ، وکذلک إیجاد أعمال السلطة والصلاحیات وتنظیم العمل وتوزیع المهام ، والواجبات والمسؤلیات ، وتنسیق الجهود بین العاملین وتفهم القرارات وأبعادها وأثرها .

ولما کان مدیر المدرسة الثانویة یطلب منه القیام بمجموعة متکاملة من الأدوار تنطلق من من الواجبات والمسؤلیات المنوطة بوظیفته ، وتتصل بجمیع مجالات العمل المدرسی داخل حدود المدرسة التی یدیرها ، وفی إطار البیئة المحیطة والمجتمع المحلی لها ، فإن الحاجة ماسة لإستخدام مدیر لمهاراته وخبراته لتطبیق الأسالیب العلمیة الحدیثة فی الإدارة ، مما یؤدی إلى تحقیق الأهداف التربویة والنجاح الوظیفی لمدیر                 المدرسة الثانویة .

المعوقات التی تعوق مدیر المدرسة الثانوی عن تحقیق النجاح الوظیفی :

        یصطدم مدیر المدرسة الثانویة بعقبات کثیرة تعوقه عن تحقیق النجاح الوظیفی ، بعضها فرضته ظروف البیئة المحیطة ، والبعض الآخر فرضته اللوائح والقوانین ، والبعض مرتبطه بذاته، أو بنمط قیادته، ویمکن تصنیف هذه المعوقات إلى ثلاث أصناف کما وضحها( عابدین ) : ^([42])

1-   المعوقات الشخصیة : وهی معوقات متداخلة ترتبط بذات المدیر وتشمل : التردد فی إتخاذ القرار، والرکون إلى التقلید والتفکیر التقلیدی ، والخوف من الجدید ، وصراع الدور، وعدم القدرة على مواجهة المشکلات وعدم الطموح والإحباط وعدم الإستقرار النفسی والضغط النفسی ، وإنعدام روح المخاطرة والمبادرة والتواکل .

2-   المعوقات التنظیمیة : وهی معوقات متداخلة أیضاً ترتبط بالتنظیم والسلوکیات الإداریة وتشمل : إتخاذ نمط الإدارة التسلطی ، والمرکزیة ، والمناخ التنظیمی السلبی ، وسوء نظام الإتصالات ، وغیاب التخطیط والتنسیق، وإنعدام روح العمل الجماعی فی التخطیط والتنفیذ ، والمغالاه أوالتعسف فی تطبیق التعلیمات واللوائح والقوانین المدرسیة والإداریة ، وغیاب تدفق المعلومات وعدم وضوح الأدوار والمسؤلیات والتوقعات ، وعدم توازن السلطات مع المسؤلیات وتضاربها ، والجهل بالمداخل السلوکیة فی الإدارة.

3-      المعوقات الاجتماعیة : وهی معوقات مرتبطة بالإتجاهات والقیم والنظم السائدة فی المدرسة وتشمل : عدم إحترام النظام وقلة الإنضباط ، والفساد الأخلاقی والأنانیة والحسد والتباغض ، والتسویف وسوء إستخدام الوقت أوعدم تقدیره والمحسوبیة والسخریة من التجدید والإصلاح فی الإدارة والتربیة والإستخفاف بأهمیتها ، وإنعدام ثقة المجتمع بالمدرسة ، وإنشغال أولیاء الأمور عن متابعة أبنائهم والتواصل مع المدرسة .

نتائج الدراسة المیدانیة :

أولاً: أدوات الدراسة :

        استخدمت الباحثة فی دراستها استبانة من إعدادها لجمع البیانات التی تتطلبها متغیرات الدراسة المیدانیة. وإتبعت الباحثة الخطوات التالیة فی إعداد الاستبانة :

1-      قامت الباحثة بإعداد عبارات الاستبانة من خلال قرائتها للدراسات السابقة العربیة و الأجنبیة و کتب القیادة التحویلیة، العربیة والمترجمة ، المتصلة بموضوع الدراسة بالإضافة إلى الإطار النظرى للدراسة ، وقد راعت الباحثة فی صیاغتها لعبارات الاستبانة أن تتسم بالموضوعیة و البساطة .

2-      تحدید المحاور الرئیسیة التی شملتها الاستبانه .

3-      صیاغة العبارات التی تقع تحت کل محور .

4-      إعداد الاستبانه فی صورتها الأولیه والتی شملت على ( 125 ) عبارة ، وتتم الإستجابه على کل عبارة وفقا لتدرج ثلاثى وهو : ( موافق 3درجات ، غیر موافق درجتین ، موافق إلى حد ما درجه واحدة ) .

5-      تضمنت الاستبانة فی صورتها الأولیة جزئین هما :

الجزء الأول : بیانات شخصیة تتمثل فی الاسم ، المؤهل ، اسم المدرسة ، الإدارة .

الجزء الثانى : یتضمن عبارات تقیس مدى توافر مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  فی ضوء نمط القیادة التحویلیة فی محافظة أسیوط ، وقد جاءت العبارات فی أربعة محاور أساسیة وهى :

• المحور الأول : خاص بمقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء نمط القیادة التحویلى القائم على الثقافة التنظیمیة .
• المحور الثانى : خاص بمقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  فی ضوء نمط القیادة التحویلی القائم على ثقافة التغییر .
• المحور الثالث: خاص بمقومات النجاح الوظیفی  لمدیری المدارس الثانویة  فی ضوء نمط القیادة التحویلی القائم على السمات الشخصیة .

•  المحور الرابع : خاص بمقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء نمط القیادة التحویلى القائم على التفکیر الإستراتیجی .

6-   عرض الاستبانه على مجموعة من الخبراء من أجل مدى إختیار ملائمتها لجمع البیانات .

7-   تعدیل الإستبانه بشکل أولى حسب رأى الخبراء .

8-   قامت الباحثة بتقنین الإستبانة حیث حسبت صدق الاستبانة و ثباتها على النحو التالى :

صدق الإستبانة :

        اعتمدت الباحثة فی حساب صدق الاستبانة على صدق المحکمین ، حیث عرضت الإستبانة فی صورتها الأولیة ، على عینة من أعضاء هیئة التدریس - والبالغ عددهم                ( 31 عضوا ) - بکلیات التربیة بأسیوط ، حلوان ، سوهاج ، کلیة التجارة بجامعة أسیوط ، و ذلک لإبداء الرأی والملاحظات حول مدى إرتباط ومناسبة کل عبارة للبعد الذى تنتمی إلیه، ومدى ملائمتها لقیاس مقومات النجاح النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة، وبعد تحلیل استجابات المحکمین إتضح وجود درجة عالیة من الاتفاق بینهم حول صلاحیة الاستبانة لقیاس ما وضعت لقیاسه ،وإن کان هناک بعض الملاحظات والأراء التی أبداها المحکمین و التی تتعلق بالصیاغة و ترتیب العبارات ، وقامت الباحثة فی ضوء الأراء والمقترحات بتعدیل صیاغة بعض العبارات ، وحذف وإضافة عبارات أخرى، فأصبح عدد عبارات الإستبانه (60 ) عبارة موزعة على المحاور الأتیة :

• المحور الأول : مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلی القائم على الثقافة التنظیمیة ویشمل العبارات من ( 1-20 ) .

• المحور الثانی : مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلی القائم على ثقافة التغییر ویشمل العبارات من ( 21- 34 ).

• المحور الثالث : مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلی القائم على السمات الشخصیة ویشمل العبارات ( 35- 49 ) .

• المحور الرابع :مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلی القائم على التفکیر الإستراتیجی ویشمل العبارات ( 50- 60 ).

ثبات الإستبانة :

قامت الباحثة بحساب ثبات الاستبانة باستخدام طریقة الاحتمال المنوالی وذلک على النحو التالی :

1)  حساب ثبات کل عبارة من عبارات الاستبانة باستخدام المعادلة التالیة : ([43])

• ·     حیث ( ن ) عدد الاختیارات للعبارة الواحدة .
• ·     وحیث ( ل ) الاحتمال المنوالى و هو =   أکبرتکرار

                                              عدد أفرادالعینة

2)   حساب ثبات کل بعد من أبعاد الاستبانة  من خلال حساب الوسیط لمعاملات العبارات المکونة لها ، کما یتضح من الجدول رقم ( 1 ) .

3)  حساب ثبات الاستبانة ککل وذلک بحساب الوسیط لمعاملات ثبات کل بعد من أبعاد الاستبانة، حیث أسفر ذلک عن أن معامل الثبات للإستبانة ( 645,. ) وذلک عند مستوى دلالة (0,01) و هى درجة مناسبة تدل على صلاحیة الاستبانة للتطبیق على أفراد العینة.

جدول رقم ( 1)

 معاملات ثبات الاستبانة

والاستبانة فی صورتها النهائیة تتضمن جزئین هما :

الجزء الأول : بیانات شخصیة تتمثل فی الاسم، سنوات الخبرة ، المؤهل ، الجنس ، بیئة المدرسة . لا

الجزء الثانى : ویشتمل على ( 60 ) عبارة موزعة على أربعة محاور وذلک کما یلى :

المحور الأول : مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلى القائم على الثقافة التنظیمیة ویشمل العبارات من ( 1-20 ) .

المحور الثانى : مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلى القائم على ثقافة التغییر ویشمل العبارات من ( 21-34 ) .

المحور الثالث : مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلى القائم على السمات الشخصیة ویشمل العبارات من (35 - 49) .

المحور الرابع : مقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلى القائم على التفکیر الاستراتیجى ویشمل العبارات من (50- 60) .

ثانیا : عینة الدراسة و خصائصها :

  قامت الباحثه بإختیار عینة الدراسة بطریقة العینة الطبقیة البسیطة ، وقد بلغ عدد أفراد العینة ( 767 ) ، وهى عینة ممثلة لأعضاء إدارة المدارس الثانویة                   ( المعلمین – الإداریین – الأخصائیین ) فی إدارات محافظة أسیوط ، وقد تم إختیار العینة  لتمثل  معظم إدارات محافظة أسیوط (  إدارة دیروط - إدارة القوصیة - إدارة منفلوط - إدارة أسیوط - إدارة إبنوب - إدارة صدفا - إدارة الفتح - إدارة البدارى ) هذا وقد طبقت الدراسة المیدانیة على العینة فی العام الدراسى 2012 / 2013م ، والجدول التالى یوضح  خصائص العینة :

جدول رقم ( 1 )

خصائص عینة الدراسة المیدانیة

1-                      

ثالثا : المعالجة الإحصائیة لنتائج الدراسة :

استخدمت الباحثة الأسالیب الإحصائیة التالیة :

• ·     حساب تکرارات استجابة أفراد العینة لکل عبارة من عبارات الاستبانة على حدة ویرمز لهذه التکرارات بالرمز ( ک ) .
• ·     إعطاء درجة وزنیة ( د ) قدرها ( 3موافق، 2غیر موافق ، 1  موافق إلى حد ما ) لکل عبارة من عبارات الاستبانة و ذلک لان جمیع عبارات الاستبانة إیجابیة .
• ·     ضرب عدد تکرارات الاستجابة ( ک ) فی الدرجة الوزنیة ( د) لکل عبارة من عبارات الاستبانة .
• ·     جمع حاصل ضرب عدد التکرارات ( ک) فی الدرجة الوزنیة (د) لکل عبارة من عبارات الاستبانة للحصول على مج (ک × د) .
• ·     الحصول على المتوسط الوزنى ( م و ) لکل عبارة من عبارات الاستبانة ، وذلک بقسمة حاصل الجمع السابق على مج (ک × د) على عدد أفراد العینة (ن ) .
• ·     الحصول على نسبة متوسط الاستجابة لکل عبارة و لکل بعد من عبارات و أبعاد الإستبانة ( الوزن النسبى) وذلک بقسمة المتوسط الوزنى على عدد إحتمالات الإجابة وهى ( 3) وذلک کما یتبین من العلاقة التالیة: ^([44])

الوزن النسبى =        ک1  ×   3 +ک2  × 2+ ک3   × 1                     ________________________

                                              3ن

حیث :

ک1= عدد تکرارات ( موافق )                 ک2 = عدد تکرارات ( إلى حد ما ) 

ک3 = عدد تکرارات ( غیر موافق )             ن =  عدد أفراد العینة .

* لتحدید درجة توافر نمط القیادة لدى مدیری المدارس اتبعت الباحثة الخطوات الآتیة :

1- تقدیر نسبة متوسط شدة الاستجابة لکل عبارة من عبارات الاستبانة   کما یلى :

2 - حساب الخطأ المعیارى لمتوسط شدة الاستجابة طبقا للقانون : ^([45]) 

                      خ . م =  ا × ب

                           ن                

  حیث ا = نسبة متوسط شدة الموافقة = 67 ,. ، ب = نسبة متوسط شدة عدم الموافقة = 33,.

( لان ا+ب = 1 ) ، ن = عدد أفراد العینة وهذا یختلف من مجموعة لاخرى .

ج - تعیین حدى الثقة لنسبة متوسط شدة الاستجابة عند درجة ثقة 95, وذلک من القانون:(1)

حدى الثقة لنسبة متوسط شدة الاستجابة = نسبة متوسط شدة الاستجابة ±  1,96 × الخطأ المعیارى (خ . م) مع الأخذ فی الإعتبار أن حدی الثقة سوف یختلف باختلاف عدد أفراد العینة

وقامت الباحثة بتحدید حدود الثقة لدرجات أفراد العینة بمدى توافر أنماط القیادة التحویلیة لدى مدیری المدارس الثانویة من منظور أعضاء الإدارة ، ومن ثم ترتیب نتائج استجابات أفراد العینة وفقا لحدود الثقة التی یتم توضیحها من خلال الجدول التالی:

جدول ( 4 ) یوضح حدود الثقة لعینة الدراسة

أولا : خلاصة نتائج الدراسة المیدانیة :

1- إجماع العینة الکلیة للدراسة على توافر مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  لنمط القیادة التحویلیة القائم على الثقافة التنظیمیة  بدرجة إیجابیة کبیرة ، حیث إحتل المرتبة الأولى وبلغ الوزن النسبی لها( 78,) وهو أکبرمن الحد الأعلى للثقة ، کما تراوحت الأوزان النسبیة لإدارات محافظة أسیوط لنمط الثقافة التنظیمیة  ما بین (  79 , - 96, ) ومعظم هذه القیم أکبر من الحد الأعلى للثقة ، وهذا یؤکد مدى وعی مدیری المدارس الثانویة بأهمیة الثقافة التنظیمیة وبدورها فی               تحقیق النجاح الوظیفی والوصول لأعلى أداء من خلال ما تحمله من قیم  وسلوکیات وممارسات

2-   إجماع العینة الکلیة للدراسة على توافر مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  لنمط القیادة التحویلیة القائم على ثقافة التغییر  بدرجة إیجابیة، والذی إحتل المرتبة الثالثة من منظور العینة الکلیة للدراسة بنسبة وزنیة وصلت إلى (722,) وهى أکبر من الحد الأعلى للثقة ، وبنفس المرتبة جاءت إدارات منفلوط والقوصیة ودیروط ، بوزن نسبی ( 778‚ – 764‚ – 762‚ ) وهذه القیم أکبر من الحد الأعلى للثقة ، وهذا یدل على وعى بعض مدیری المدارس الثانویة بثقافة التغییر کأحد أهم مقومات النجاح الوظیفی وبکیفیة إدارته والإنتقال من وضع قائم إلى وضع مستهدف لتحقیق أهداف محددة فی إطار رؤیة واضحة ومشترکة مع أعضاء الإدارة والتی یتم من خلالها عمل تغییرات وإکتشاف مسارات جدیدة للتغییر والتطویر وذلک بالشکل الذی یمکنهم من مواکبة المتغیرات العصریة والنتائج المترتبة علیها فی البیئة المدرسیة

3-   إجماع العینة الکلیة للدراسة على توافر مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة لنمط القیادة التحویلیة القائم على السمات الشخصیة بدرجة إیجابیة کبیرة   والذی إحتل المرتبة الأولى من منظورعینة إدارات( الفتح وأبنوب والقوصیة        وصدفا) بوزن نسبی ( 833‚ – 755‚- 830‚ – 835‚ ) وهذه القیم أکبرمن الحد الأعلى للثقة ما عدا إدارة أبنوب فجاءت متوسطة، بینما جاءت فی المرتبة الثانیة من منظور العینة الکلیة ومن منظور عینة إدارة أسیوط وإدارة منفلوط وإدارة دیروط  وإدارة البداری ، حیث بلغ الوزن النسبی للعینة الکلیة (781‚ ) والوزن النسبی فی إدرات أسیوط (791, - 825‚ – 825‚ – 922‚ ) وجمیع هذة القیم أکبر من الحد الأعلى للثقة من منظور العینة الکلیة وإدارات أسیوط

4-   إجماع العینة الکلیة للدراسة على توافر مقومات النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة فی ضوء نمط القیادة التحویلیة القائم على التفکیر الاستراتیجی بدرجة متوسطة  وإن کان یأتی فی المرتبة الأخیرة من منظور العینة الکلیة

5-    إجماع العینة الکلیة للدراسة على أن هناک تباین فی توافر مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء نمط القیادة التحویلیة فی محافظة أسیوط  ، حیث یأتی نمط القیادة التحویلیة القائم على الثقافة التنظیمیة فی المرتبة الأولى بنسبة تصل إلى 782‚ ، بینما یأتی نمط القیادة التحویلیة القائم على السمات الشخصیة فی المرتبة الثانیة بنسبة تصل إلى 781‚، بینما یأتی نمط القیادة التحویلیة القائم على ثقافة التغییر فی المرتبة الثالثة بنسبة تصل إلى 722‚ ، بینما یأتی نمط القیادة التحویلیة القائم على التفکیر الاستراتیجی فی المرتبة الرابعة بنسبة تصل 645‚ ، وهذا التباین یشیر إلى وجود قصور ....

التصور المقترح :

        فی هذا الجزء یتم عرض التصور المقترح لتحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء أنماط القیادة التحویلیة ، وقد تم بناء التصور المقترح فی ضوء ما تم عرضه من نتائج الدراسة المیدانیة ، وبذلک تکون الباحثة قد أجابت عن التساؤل الرابع من تساؤلات الدراسة والذی ینص على ما التصور المقترح لتحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء أنماط القیادة التحویلیة ؟

فلسفة التصور المقترح:

        إن فلسفة التصور المقترح التی تقترحها الباحثة  تنطلق من واقع التحدیات والتغیرات التی تواجه مدیری المدارس الثانویة فی الوقت الحاضر ، من إنفجار معرفی وثورة التکنولوجیا والمعلومات، وثورة المعرفة والاتصالات والظروف البیئیة المتغیرة ، هذه التحدیات والتغیرات فرضت على مدیری المدارس الثانویة ضرورة الأخذ بأنماط القیادیة التحویلیة والتی تسایر التطورات الجدیدة والمتغیرات العصریة . وتزودهم بالمعلومات الحدیثة والقدرات والمهارات ، لذا فقد أصبح تحقیق النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة أمراً ضروریاً للخروج من موقع التقلید والقیود والروتین إلى موقع الإنفتاح والتنمیة والتغییر بما یحقق مقومات النجاح الوظیفی لهم فی ضوء أنماط القیادة التحویلیة .

 أهداف التصور المقترح :

یهدف التصور المقترح إلى   :

ü      تقدیم أفضل ممارسات أنماط القیادة التحویلیة کنمط قیادى یحقق لمدیری المدارس الثانویة قدرة عالیة من الأداء  یتفق و متغیرات العصر .

ü      تدعیم مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء نمط القیادة التحویلیة بوجه عام .

ü      تدعیم مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  فی ضوء نمط القیادة التحویلیة القائم على الثقافة التنظیمیة.

ü      تدعیم مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  فی ضوء نمط القیادة التحویلیة القائم على ثقافة التغییر.

ü      تدعیم مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  فی ضوء نمط القیادة التحویلیة القائم على السمات الشخصیة.

ü      تدعیم مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة  فی ضوء نمط القیادة التحویلیة القائم على التفکیر الإستراتیجی.

 الأسس التی یرتکز علیها التصور المقترح :

        تستند فلسفة التصور المقترح على بعض الأسس لتحقیق مقومات النجاح الوظیفی لمدیری المدارس الثانویة فی ضوء نمط القیادة التحویلیة وهى :

1-       الأساس الإنسانی للتصور المقترح :

2-       الأساس النفسی للتصور المقترح :

3-       الأساس الثقافی للتصور المقترح :

4-       الأساس الإقتصادی للتصور المقترح:

إجراءات تنفیذ التصور المقترح للدراسة:

        یعد النجاح الوظیفی مطلباً أساسیاً  ویشکل کل عنصر من هذه العناصر محوراً من محاور التصور المقترح والذی یمکن تحقیق النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة  من خلال الإهتمام بعدة ألیات هى :

أ – إجراءات تنفیذ المحور الخاص بمقومات النجاح الوظیفی لنمط  القیادة التحویلیة القائم على الثقافة التنظیمیة :

ب- إجرءات تنفیذ المحور الخاص بمقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلیة القائم على ثقافة التغییر :

ج- إجراءات تنفیذ المحور الخاص بمقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلیة القائم على السمات الشخصیة :

د- إجراءات تنفیذ المحور الخاص بمقومات النجاح الوظیفی لنمط القیادة التحویلیة القائم على التفکیر الاستراتیجی :

توصیات الدراسة :

فی ضوء أهداف البحث ونتائج الدراسة التی تم التوصل إلیها ، تمکنت الباحثة من رصد مجموعة من التوصیات أهمها ما یلی :

ü الاهتمام بتقدیم محتوى کامل عن القیادة التحویلیة ضمن برامج تدریب مدیری المدارس الثانویة لإکسابهم مهارات القیادیة التحویلیة لمواجهة المستجدات الحدیثة والتغیرات العصریة .

ü ضرورة التأکید على تضمین أنماط القیادة التحویلیة وممارساتها ، ومهاراتها ، وأبعادها فی محتوى برامج تطویر مهارات مدیری المدارس الثانویة نظراً لأهمیتها فی تحقیق النجاح الوظیفی لمدیر المدرسة الثانویة وتطویر العمل التربوی داخل المدرسة الثانویة

ü الاهتمام بتنمیة مدیری المدارس الثانویة وتدریبهم على کیفیة قیادة التغییروإدارته ، حیث أن التغییر یحتاج إلى فهم دوافعه وعملیاته ونواتجه ، وفهم أسباب مقاومة التغییر ومبرراته، حتى یتم تطبیق التغییر تدریجیا ، وتحقیق جودة التعلیم .

المراجع :

اولا المراجع العربیة :-

1. جون ستیوارت ، "الأسرار المائة للنجاح " ترجمة: عادل أبو الفنوح ،الاسکندریة :  دار الکنوز للنشر و التوزیع ،2010 م .
2. خالد یوسف الفندى وغازى اسماعیل ربایعه ، أسس الإدارة الدولیة  ، إربد – الأردن : المرکز القومى للنشر والتوزیع ، 2006 م .
3. حسن محمد حسان و محمد حسنین العجمى ، الإدارة التربویة ، ط2 ،عمان :  دار المسیرة للنشر والتوزیع  ، 2010م .
4. دیل کارینجى ، أکتشف القائد الذى بداخلک ، ترجمة مکتبة جریر ، السعودیة : دار مکتبة جریر للنشر والتوزیع ، 2012 م .
5. ریتشارد تمبلر، قواعد الإدارة ، ترجمة مکتبة جریر ، المملکة العربیة السعودیة : مکیبة جریر للنشر والتوزیع ، 2008 م .
6. سلامه عبد العظیم حسین وطه عبد العظیم  حسین ، الذکاء الوجدانى للقیادة التربویة  ، الاسکندریة : دار الوفاء لدنیا الطباعة و النشر ، 2006 م .
7. سمر العربى ، فن القیادة ، القاهرة : دار الهدى للنشر و التوزیع ، 2012 م.
8. صابر سید تعلب ، إتخاذ القرارات الإداریة ، عمان : دارالفکر للنشروالتوزیع ، 2011م
9. طارق إلیاس ، الذکاء العاطفی و تطبیقاتة فی بیئة العمل و علم التفاوض، القاهرة : بوک سیتى للنشر و التدریب و الاستشارات الاداریة ، 2008 م  .

1.  طارق عبد الحمید البدرى ، الأسالیب القیادیة والإدارة فی المؤسسات التعلیمیة ،   عمان : دار الفکر للطباعه والنشر والتوزیع ،2001 م  .
2. عباس الخفاجى  ،الإدارة الإستراتیجیة المدخل و المفاهیم والعملیات،عمان: دار الثقافة للنشر والتوزیع ،2004م .
3. عبد الرحمن محمد العیسوى ، المدیر الناجح : سماته و قدراته و خبراته ، الاسکندریه :  دار الفکر الجامعى ، 2007 م .
4. عبد الرحیم محمد عبد الرحیم ، إدارة الاستراتیجیة ، القاهرة: دار المعارف ، 2012م.
5. أحمد طه محمد عبد التواب ، العلاقة بین الذکاء الوجدانى و القیادة التربویة لمدیرى  المدارس و نظارها ووکلائها کما یدرکها المعلمون ، مجلة کلیة التربیة بالفیوم ، تصدرعن کلیة التربیة بالفیوم ، العدد الثالث ، 2005 م ، ص ص 1 - 65.
6. أدم غازی العتیبی ، محددات النجاح الوظیفی لدى شاغلى وشاغلات الوظائف الاشرافیة فی القطاع الحکومى فی دولة الکویت ، مجلة جامعة الملک عبد العزیز، تصدر عن جامعة الملک عبد العزیز، مرکز النشر العلمى  ، المجلد16 ،العدد1 ، 1423 هـ- 2002م، ص ص113 - 147
7. إبراهیم باسل أبو عمشة ، الذکاء الاجتماعی و الذکاء الوجدانى و علاقتهما بالشعور بالسعادة لدى طلبة الجامعة فی محافظة غزة ، رسالة ماجستیر ، کلیة التربیة ، جامعة الأزهر - غزة ، 2013 م ، ص37.
8. أحمد جلال حسن إسماعیل ، "تطویر عمل الإدارة المدرسیة بالمدارس الثانویة فی ضوء بعض النماذج الحدیثة للإدارة "، رسالة ماجستیر ، کلیة التربیة بسوهاج ، جامعة جنوب الوادى ، 2000 م  .
9. أحمد صادق محمد الرقب ، "علاقة القیادة التحویلیة بتمکین العاملین فی الجامعات الفلسطینیة بقطاع غزة " ، کلیة الإقتصاد و العلوم الإداریة ، جامعة الأزهر بغزة  ، رسالة ماجستیر ، 2010 م.
10. أحمد عیسى أحمد الهبیل ، واقع إدارة التغییر لدى مدیرى المدارس الثانویة بمحافظات غزة ، رسالة ماجستیر ، کلیة التربیة –  الجامعة الاسلامیة بغزة ، 2008 م ، ص 35 .
11. أحمد محمد حسن ، ضغوط العمل الإدارى و علاقتها بأداء القیادات الإداریة فی المدارس الثانویة الخاصة ، رسالة ماجستیر ، کلیة البنات ، جامعة عین شمس ، 2007 م ، ص 42 .
12. أحمد محمد عبد العزیز محمد ، تحسین أداء مدیرى المدارس الثانویة العامة باستخدام مدخل المعاییر القومیة للتعلیم فی مصر ، رسالة ماجستیر ، کلیة البنات- جامعة عین شمس ، 2007 م ، ص37 .
13. امیمة عبد الخالق عبد القادر الأسطل ، فاعلیة إدارة الوقت و علاقتها بالأنماط القیادیة لدى مدیرى المدارس الثانویة بمحافظات غزة ، رسالة ماجستیر ، کلیة التربیة ، الجامعة الاسلامیة بغزة ، 2009 م.

المراجع الأجنبیة :  

1-      Amoroso, Paul. F. “The impact of principals transformational leadership behaviors on teacher conrnitment and teacher job satisfaction” . Unpublished doctoral dissertation . Seton Hall University.           ( .2002)

2-        Barling. J., Slater, F., kelloway, E. K., “Emotional Intelligence and transformational Leadership," leadership and Organization Development Journal,v21,pp157:161. (2000)

3-      Busso, L. ”The Relationship Between Emotional Intelligence and Contextual Performance as influenced by join Satisfaction and Control Orientation” Adissertation Alliant International University, San Diago. (2003)

4-      Bretz, Robert D. Jr., and Judge Timothy A. Person- organization Fit and Theory of the Work Adjustment:“Implications for Satisfaction, Tenure and Career Success”. Journal of Voctional Behavior, 44, 32-54(1994)