معوقات التخطيط الاستراتيجي بالأقسام العلمية في جامعة الطائف

           کلیة التربیة

        کلیة معتمدة من الهیئة القومیة لضمان جودة التعلیم

        إدارة: البحوث والنشر العلمی ( المجلة العلمیة)

    =======

معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف

إعـــداد

 د/ أمجد محمود  محمد درادکة                    أ/ طارق بن سفر بن عیضه الثقفی 

أستاذ الإدارة التربویة المشارک - قسم العلوم التربویة              إدارة تعلیم الطائف

کلیة التربیة- جامعة الطائف

}            المجلد الحادی والثلاثین– العدد الخامس– جزء ثانی– أکتوبر2015م  {

http://www.aun.edu.eg/faculty_education/arabic

ملخص الدراسة

         هدفت الدراسة إلى التعرف على معوقات التخطیط الإستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف، والکشف عن الفروق الإحصائیة فی درجات المتوسطات الحسابیة لمعوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف التی تُعزى لمتغیرات (الکلیة، ومسمى الوظیفة، والرتبة الأکادیمیة، وعدد سنوات الخبرة)، والتعرف          على الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف.

        ولتحقیق أهداف الدِّراسَة استخدم المنهج الوصفی التحلیلی, وتم بناء استبانه مکونة من محورین هما: المحور الأول معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی  جامعة الطائف ومکونة من 28 فقرة موزعة على أربع مجالات هی المعوقات           (المادیة، والتنظیمیة، والإداریة، والبشریة) والمحور الثانی الحلول المقترحة للتغلب على هذه المعوقات ومکونة من 13 فقرة. وقد تم التأکد من صدق وثبات الاستبانة، وطبقت على عینة ((190 من رؤساء الأقسام العلمیة وأعضاء هیئة التدریس بجامعة الطائف وتم اختیارهم بالطریقة العشوائیة البسیطة. وقد کانت النتائج کالآتی:

• احتل مجال المعوقات الإداریة المرتبة الأولى بمتوسط حسابی (4.01)، وانحراف معیاری (0.80)، وجاء مجال المعوقات المادیة فی المرتبة الثانیة بمتوسط حسابی (3.98)، وانحراف معیاری (0.82)، وجاء مجال المعوقات التنظیمیة فی المرتبة الثالثة بمتوسط حسابی (3.90) وانحراف معیاری (0.88), وجاء مجال المعوقات البشریة فی المرتبة الرابعة بمتوسط حسابی (3.87)، وانحراف معیاری (0.98).وقد بلغ المتوسط الحسابی لتقدیرات أفراد عینة الدراسة على المجالات ککل (3.94) بانحراف معیاری (0.96)، وهو یقابل درجة موافق(معوقات بدرجة کبیرة).

• توجد فروق ذات دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)، بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول تقدیر درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر الکلیة (علمیة/إنسانیة) على المجالات الفرعیة والمجالات ککل ولصالح فئة الکلیات الإنسانیة.
• لا توجد فروق ذات دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)، بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول تقدیر درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر مسمى الوظیفة, والرتبة الأکادیمیة, وعدد سنوات الخبرة.
• احتلت فقرة الاستفادة من خبرات الأقسام العلمیة للجامعات المتقدمة دولیاً ومحلیاً فی مجال التخطیط الاستراتیجی المرتبة الأولى من بین الحلول المقترحة بمتوسط حسابی(4.59) وانحراف معیاری (0.80).

الکلمات المفتاحیة:  

                  معوقات، التخطیط الاستراتیجی، الأقسام العلمیة، جامعة الطائف.

         Abstract

        The study aimed at identifying  the obstacles of strategic planning in scientific departments at TaifUniversity, and identifying the statistical differences in averages degrees of strategic planning scientific departments at TaifUniversity  according to variables (college, the function name, academic rank, and the years of experience) . Also,  identifying  the proposed solutions to overcome the obstacles of strategic planning  in scientific departments at TaifUniversity.

          To achieve the objectives of the study used  a questionnaire composed of two axes: the first axis  is the obstacles Strategic Planning in scientific departments at Taif University  which composed of 28 items distributed on four areas that  are  (physical, organizational, administrative, and humanity obstacles) and the second axis is the proposed solutions to overcome these obstacles which composed of 13 items. The researcher made sure of  the validity and the reliability of the questionnaire, and applied it on the heads of academic departments and faculty members numbered (190) at TaifUniversity. The sample of the study  has been chosen randomly.

The study results indicated the following

-  The administrative obstacles came in first rank with a mean (4.01), and a standard deviation (0.80),the physical obstacles came in second rank  with a mean (3.98), and a standard deviation (0.82),  the organizational obstacles came in the third rank with a mean (3.90) and a standard deviation (0.88), and the humanity obstacles came in the fourth rank with a mean (3.87), and a standard deviation (0.98). The  average  degree of the sample responds  on areas as a whole (3.94) with a standard deviation (0.96), which corresponds to the degree of agreement.

-  There are statistically significant differences at the level (0.05 ≥ α), between the averages of the study sample responses to strategic planning, according to the variable College (scientific / humanitarian) the sub-areas and areas as a whole in favor of humanitarian colleges category.

-  There are no statistically significant differences at level (0.05 ≥ α), between the averages of the study sample responses to obstacles strategic planning, according to the variable of function name,  academic rank and years of experience.

- occupied paragraph benefit from the experiences of developed scientific departments of the universities locally and internationally in the field of strategic planning ranked first among the proposed solutions with a mean (4.59) and a standard deviation (0.80).

Key Words: Obstacles,  Strategic planning, Scientific Departments ,                      TaifUniversity .

المقدمة :

          یعتبر التخطیط الاستراتیجی مهماً لأی مؤسسة تعلیمیة, باعتباره أسلوباً فی التفکیر والمفاضلة بین أسالیب وطرق العمل, لاختیار أفضل البدائل الملائمة حسب الإمکانیات المتاحة للمؤسسة وطبیعة الأهداف المرغوب تحقیقها. وفی هذا الإطار فإن التعلیم الجامعی یجب أن یأخذ بزمام المبادرة فی العمل وفقاً لأسالیب التخطیط الاستراتیجی التی تُعبر عن فهم واقعی لما یدور فی البیئة الداخلیة للمؤسسة الجامعیة, ومحاولة معرفة نقاط القوة والضعف فیها, وفهم البیئة الخارجیة للمؤسسة الجامعیة, ومحاولة معرفة الفرص والتهدیدات التی تواجهها. وبذلک یمکن استشراف المستقبل والإعداد له وصیاغة مجموعة من البدائل الإستراتیجیة التی تقود المؤسسة الجامعیة لتحقیق أهدافها وفقاً للظروف المتغیرة. وبالرغم من أهمیة التوجه نحو التخطیط الاستراتیجی إلا انه یواجهه بعض المعوقات منها المادیة والبشریة والتنظیمیة والإداریة والفنیة وغیرها والتی نحتاج إلى معرفتها ومن ثم إیجاد الحلول المناسبة للتغلب علیها.

         وإن التخطیط لیس مستحدثاً عصریا بقدر ما هو ملازم للبشریة منذ عصورها الأولى وهو یزداد أهمیة وضرورة یوما بعد یوم لجمیع المجتمعات المعاصرة، ونتیجة لهذه الأهمیة تطورت أهدافه وأسالیبه ومضامینه وتقنیاته، واتسعت مجالات استخدامه حتى شملت جمیع جوانب الحیاة الإنسانیة، فکان التخطیط الاستراتیجی أحد هذه المجالات، وهو یمثل معالجة عملیة لتنظیم مجرى التعلیم فی حرکته نحو المستقبل.( عامر، 2007، 13)

          وکما یعتبر التخطیط الاستراتیجی أسلوب تفکیر إبداعی وابتکاری یدخل فیه عامل التخطیط والتنفیذ معاً، وهو الطریقة التی تخصص بها المؤسسة مواردها وتنظم جهودها الرئیسة لتحقیق أغراضها، وهو صورة التوجه إلى ما یجب أن تکون علیه المؤسسة مستقبلاً، والهدف النهائی له هو المحاولة الجادة لإحداث حالة من التحکم فی الظروف المحیطة لصالح متخذ القرار.(مصلح، 2010، 31)

وقد توسع استخدام التخطیط الاستراتیجی على نظام واسع فی المؤسسات على اختلاف أنواعها وأنشطتها فی الحقبة الأخیرة من القرن العشرین، إذ أثبتت التجارب التطبیقیة للتخطیط الاستراتیجی بأن المؤسسات التی تخطط استراتیجیاً تتفوق فی أدائها الکلی على المؤسسات التی لا تخطط استراتیجیا، فالتخطیط الاستراتیجی کأسلوب إداری، یختلف عن غیره من أسالیب الإدارة الفعالة فی کون مبادئه الأساسیة وأسالیبه ونظریاته قد جرى تطویرها بمزیج من التجارب العلمیة المیدانیة والفکر المنهجی المتخصص، وهذه المبادئ والأسالیب کانت ولیدة واقع علمی میدانی مدعوم بفکر أکادیمی نابع من الحاجة إلى تطویر أداء المؤسسات على المدى البعید لضمان بقائها، وإیجاد أجواء حیویة تستفید من الإمکانات المتاحة بصورة فعالة. (القرنی، 2012، 8)  

  ویعد التخطیط الاستراتیجی نوعاً من أنواع التخطیط الذی یعزز نجاح المؤسسة، کما أنه عملیة مستقبلیة موجهة وطویلة المدى، ویهدف إلى بناء إستراتیجیة تعتبر بمثابة خریطة طریق تمکن المؤسسة من العبور للمستقبل وتحقیق نتائجها المرجوة، وذلک من خلال وضع رؤیة ورسالة محددة، واتخاذ قرارات فعالة لتحقیق أهدافها الإستراتیجیة. (Achampong, 2010,22)

  ویحتاج التخطیط الاستراتیجی إلى خطة عمل (Strategic plan) ذات اتجاه واضح تربط بین الحاضر والمستقبل فهو أداة المؤسسة لصناعة ابتکارات وأنشطة فریدة تهدف إلى الوصول إلى وضع متفرد ومتمیز یختلف عما تؤدیه المؤسسات المنافسة ورغم تعدد النماذج الخاصة بعملیة التخطیط الاستراتیجی، إلا أنها تشترک فی مضامینها الرئیسیة، لذلک فإن عملیة التخطیط الاستراتیجی تتضمن طرح أربعة أسئلة إستراتیجیة أساسیة هی: ماذا نرید أن نکون فی المستقبل؟ ومن نحن؟ وأین نحن الآن؟ وکیف نستطیع الوصول إلى هناک؟ ( أبو ناصر، 2010، 235)

إن التعلیم الجامعی هو عنوان تقدم البلدان ومقیاس رقیها، منه تفرز قیادات المجتمع وبه تحدد مستواها. تکمن أهمیة التعلیم الجامعی على إیجاد الملکات الابتکاریة والقدرات التحلیلیة لمواجهة التعقید فی الحیاة الاجتماعیة والتأقلم علیها وتزوید الخریج بالنظرة الواقعیة ودقة التقدیر فی الإنجاز واعتناق الموضوعیة والمنهج العلمی إضافة إلى تنمیة الدافعیة لدیه. کل هذه الخصائص نجدها فی غایة الأهمیة لنقل أی مجتمع إلى مکانه

الصحیح وحفظ کیانه الاقتصادی والسیاسی من جانب، والقضاء على الفقر من جانب آخر باستثمار مواردها الطبیعیة والبشریة والفکریة استثماراً کاملاً، وقد أصبح من المبادئ المسلم بها أن تحقیق الانتعاش والرقی الاقتصادی لأی دولة من الدول یرتبط بمدى تقدم التعلیم العالی بها. وهذا لا یتأتی إلا بالأخذ بمنهج التخطیط العلمی بما فی ذلک التخطیط الاستراتیجی. (عبد الجلیل، 2007، 3 )

  ونجد بعض مؤسسات التعلیم العالی لا تدرک حاجتها إلى تبنی نوع من التخطیط المنظم إلا عندما تظهر المشکلات وتتفاقم، وفی هذه الحالة تجد نفسها فی وضع یتطلب اتخاذ قرارات کثیرة فی وقت قصیر حول أمور تتضمن شبکة عریضة من الأفراد والعلاقات والعناصر المتداخلة. وعلى ذلک فمثل هذه المؤسسات لا تنفذ التخطیط إلا کرد فعل للأزمات، أما البعض الآخر من مؤسسات التعلیم العالی فتطبق التخطیط اقتناعا منها بأهمیته وفوائده للمؤسسة فی حاضرها ومستقبلها حتى ولو لم تکن هناک مشاکل أو أزمات. (الشربینی، 1996، 169)

ورغم تعدد المزایا التی تحققها المؤسسات التربویة المعتمدة تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی عملها، إلا أنها تواجه بعض المعوقات کأی تخطیط أو کأی عملیة إداریة، ولا بد أن یواجه القائمون على التخطیط الاستراتیجی والمشرفون على تنفیذه معوقات لیس فی الدول النامیة فحسب بل فی کل دول العالم أجمع، ورغم محاولة الدول النامیة والمتقدمة التعرض لهذه العقبات والعمل على حلها إلا أنها ما زالت قائمة خصوصا فی الدول النامیة، أما المتقدمة منها فإنها بإمکانیاتها المادیة والبشریة تظل أکثر قدرة على حلها وأقوى على مواجهة العقبات التی تعترض طریقها عند تطبیق التخطیط الاستراتیجی، ولهذا کان لابد لمن یقبل على التخطیط الاستراتیجی فی المؤسسات التربویة أن یتعرف على هذه العقبات التی تواجهه لیراها فی حقیقتها الموضوعیة ولیسیر فی الطریق على بینة وهدى، ولا یجدی فی شیء تجاهل المعوقات أو الحط من شأنها کما لا یجدی فی شیء التراجع أمام المعوقات والتخلی عن البحث العلمی الدائب الجریء والذی یذلل الصعوبات ویتغلب علیها.( الشاعر،2007، 74)

مشکلة الدراسة وتساؤلاتها :

یقع على الجامعات دور کبیر فی عملیة التخطیط الاستراتیجی, للقیام بأعمالهم على أکمل وجه لذا کان من الضروری معرفة معوقات التخطیط الاستراتیجی وکذلک معرفة الحلول اللازمة للتغلب على هذه المعوقات فی ضوء التطور السریع للجامعات السعودیة, مما یعین الجامعات على وضع الخطط الاسترتیجیة المناسبة مع الأخذ بعین الاعتبار المعوقات التی سوف تواجههم و کیفیة التغلب على هذه المعوقات.

وقد أکدت العدید من الدراسات على وجود معوقات للتخطیط الاستراتجی بالجامعات، حیث توصلت دراسة شرف وعامر وعطیرة (2010) إلى أن معوقات التخطیط الاستراتیجی فی جامعه تشرین حصلت على درجه مرتفعة ومن أهمها کثرة انشغال إدارة الجامعة بالمشکلات المتعلقة بالطلبة ووجود ضعف لدى العاملین بثقافة التخطیط الاستراتیجی، والاعتقاد بأن التخطیط الاستراتیجی هو مسؤولیة جهة متخصصة فی التخطیط ولیس مسؤولیة کافة المستویات الإداریة. وأکدت دراسة الکلثم وبدرانه (2012) إلى وجود معوقات للتخطیط الاستراتیجی فی جامعه أم القرى حصلت على درجة کبیرة وأهمها الروتین والتعقید الإداری بالجامعة، وصعوبة تحلیل البیئة الخارجیة للجامعة، وضعف مستوى العلاقة بین الجامعة ومؤسسات المجتمع المدنی. وأشارت دراسة فرج (2013) إلى أن درجة  معوقات التخطیط الاستراتیجی فی کلیة التربیة بجامعة جازان کانت بدرجه کبیرة وأن أهم هذه المعوقات هی غموض مفهوم التخطیط الاستراتیجی لدى بعض القادة الأکادیمیین والإداریین, والمرکزیة السائدة فی الإدارة العلیا.

کما أکدت دراسة الحمالی والعربی (2013) إلى وجود معوقات للتخطیط الاستراتیجی بجامعة حائل جاءت بدرجة متوسطة, وکان أبرزها الافتقار إلى وجود لجنة تشرف على التخطیط الاستراتیجی, وقلة الکوادر البشریة المطلوبة لتحقیق الخطة الإستراتیجیة ومقاومة التغییر من قبل المسئولین والعاملین بالجامعة.

وأشارت دراسة سعید وإسماعیل (2013) إلى أن أهم معوقات التخطیط الاستراتیجی فی التعلیم الجامعی تتمثل فی قلة الإمکانات المادیة وغیاب التدریب والتأهیل الجامعی والترکیز على وظیفة التدریس. وقد أوصت جمیع الدراسات بعقد دورات تدریبیة للقادة الأکادیمیین فی الجامعة حول التخطیط الاستراتیجی، وضرورة إشراک أعضاء هیئة التدریس فی عملیة التخطیط الاستراتیجی فی الجامعة، والاهتمام بالحوافز المادیة والمعنویة لکافة المشارکین فی عملیات التخطیط الاستراتیجی، وضرورة ترسیخ ثقافة التخطیط الاستراتیجی لدى منسوبی الجامعة.

ولذلک یرى الباحثان ضرورة التعرف على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف والحلول اللازمة للتغلب علیها لذا فإن مشکلة دراستی تتمثل فی الإجابة على التساؤل الرئیسی التالی : ما معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف ؟ ویتفرع من التساؤل الرئیسی التساؤلات الفرعیة التالیة:

السؤال الأول : ما معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف ؟

السؤال الثانی: ما الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف؟

السؤال الثالث : هل توجد فروق ذات دلالة إحصائیة فی متوسطات استجابات أفراد العینة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) حول معوقات التخطیط الاستراتیجی تعزى إلى متغیرات (الکلیة، ومسمى الوظیفة، والرتبة الأکادیمیة، وسنوات الخبرة )؟

أهداف الدراسة :

        تهدف هذه الدراسة إلى :

1-       التعرف على أهم معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف.

2-       التعرف على الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف.

3-       الکشف عن الفروق ذات الدلالة الإحصائیة فی متوسطات استجابات أفراد العینة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) حول معوقات التخطیط الاستراتیجی التی تعزى إلى متغیرات (الکلیة, ومسمى الوظیفة, والرتبة الأکادیمیة, وسنوات الخبرة ).

أهمیة الدراسة :

       تکمن أهمیة الدراسة فی الأمور التالیة:

1-       ندرة الدراسات السابقة التی تناولت موضوع معوقات التخطیط الاستراتیجی بالجامعات السعودیة.

2-       قد تساهم الدراسة فی وضع حلول لمعالجة بعض معوقات التخطیط الاستراتیجی فی الأقسام العلمیة فی جامعة الطائف أو الأقسام العلمیة فی الجامعات الأخرى.

3-        التعرف على التخطیط الاستراتیجی الذی یعد مهماً لتطور وتمیز وإبداع أی مؤسسة.

4-       ما یمکن أن تضیفه هذه الدراسة إلى الأدب النظری والدراسات الأخرى حول موضوع التخطیط الاستراتیجی بشکل عام .

5-       استفادة القادة التربویین فی جامعة الطائف من الدراسة فی التعرف على معوقات التخطیط الاستراتیجی ومن ثم التعرف على بعض الحلول المقترحة.

مصطلحات الدراسة :

التخطیط الاستراتیجی :

        یعرف حلس(2013, 133) التخطیط الاستراتیجی بأنه: العملیة التی یتم من خلالها صیاغة تصور للمستقبل واختیار الوسائل والعملیات اللازمة لتحقیق هذا المستقبل وهذه العملیة تکون واعیة ومدروسة, بهدف اختیار أفضل الاحتمالات التی تساعد المؤسسة فی إنجاح مهمتها فی ضوء البیئة الخارجیة المتغیرة کما أنها عملیة تأملیة وتقییمیه. وعرفه ماکنمارا (Mcnamara,2011,23) بأنه: تحدید ماهیة الأهداف التی ترغب المؤسسة فی الوصول إلیها فی المدى المتوسط والطویل وکیفیة تحقیقها وفق رؤیة إستراتیجیة ترکز على المؤسسة بأکملها.

        ویعرف إجرائیا بأنه: عَملیة عِلمیة مدروسة تقوم على وضع تصور للمستقبل على المدى البعید وإدراک کل المتغیرات المرتبطة بالبیئة الخارجیة من فرص وتهدیدات والبیئة الداخلیة من نقاط قوة ونقاط ضعف للمؤسسات الجامعیة وذلک لتطویرها واختیار أفضل الطرق لنجاحها.

معوقات التخطیط الاستراتیجی:

یعرف الشاعر(2007, 8) معوقات التخطیط الاستراتیجی بأنها: جمیع العوائق المالیة والإداریة والفنیة والاجتماعیة والشخصیة التی تُعوق المؤسسة التعلیمیة عن تحقیق أهداف برامجها الإداریة التی تساعد فی تحسین عملیة التعلیم والتعلم وتطویرها.

ویعرف إجرائیا بأنها: مجموعة الصعوبات والتحدیات المادیة والبشریة والإداریة والتنظیمیة التی تعیق التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف من وجهة نظر رؤساء الأقسام وأعضاء هیئة التدریس وتتمثل باستجابة أفراد العینة على أداة الدراسة.

حدود الدارسة :

الحد الموضوعی : معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف.

الحد البشری : رؤساء الأقسام و أعضاء هیئة التدریس بالأقسام العلمیة فی            جامعة الطائف.

الحد المکانی: جامعة الطائف.

الحد الزمانی : الفصل الدراسی الثانی للعام الدراسی 1435هـ - 1436هـ .

الأدب النظری:

تعریف التخطیط الاستراتیجی :

یعرف ماهر (2009، 18) التخطیط الاستراتیجی بأنه: أسلوب التحرک لمواجهة تهدیدات أو فرص بیئیة، والذی یأخذ فی الحسبان نقاط الضعف والقوة الداخلیة للمشروع، سعیاً لتحقیق رسالة وأهداف المشروع. ویرى جلیستر62) Glaister,2009,) بأنه: العملیة التی یتم فیها تحدید رسالة المؤسسة ووضع الأهداف والاستراتیجیات والسیاسات، وتأمین الموارد من أجل تحقیق هذه الأهداف.

وأورد وهبة (2011، 78) بأنه: أسلوب علمی مستقبلی یقوم على رصد جوانب القوة والضعف فی البیئة الداخلیة للمؤسسة التعلیمیة، وتحدید الفرص والتهدیدات فی البیئة الخارجیة للمؤسسة التعلیمیة والقیام بوضع الخطط الاستراتیجیة وبدائلها والعمل على تنفیذها ومتابعتها من خلال مشارکة جماعیة من أعضاء المؤسسة فی تنفیذ الأهداف الاستراتیجیة للمؤسسة. بینما یرى السایح (2009، 243)  بأنه: العملیة التی یتم فیها تحدید رسالة المؤسسة، ووضع الأهداف الاستراتیجیة والسیاسات لتأمین الموارد، وتوزیعها من أجل تحقیق أهداف المؤسسة.

کما یعرفه الطوخی(2008, 18)  بأنه: أسلوب إبداعی وابتکاری فی التفکیر لتصمیم المستقبل المرغوب فیه للمؤسسة، ویتم ذلک بشکل متعمد وبخطوات متعارف علیها لمواجهة تهدیدات أو فرص بیئیة أخذاً فی الحسبان نقاط الضعف ونقاط القوة الداخلیة للمؤسسة سعیاً لتحقیق رؤیة ورسالة وأهداف للمؤسسة. وأورد کلاً من میا ودیب والشامسی(2008، 96) بأنه: التنبؤ بما سیکون حول عناصر العمل اللازمة لتحقیق الهدف المطلوب، والاستعداد لمواجهة معوقات الأداء، والعمل على حلها، والاستفادة من الإیجابیات المتوقعة فی المستقبل فی إطار زمنی محدد، ومتابعة هذا الأمر وقت التنفیذ.

کما یضیف سشلر(Schuder,2007,4) بأنه: مفهوم إداری یتضمن تحلیل ودراسة جمیع المتغیرات الداخلیة فی المؤسسة المتمثلة بنقاط القوة والضعف، والمتغیرات الخارجیة المحیطة بالمؤسسة المتمثلة بالفرص والتهدیدات، ویتم من خلاله صیاغة رسالة المؤسسة، ورؤیتها، ووضع الاستراتیجیات والأهداف التی تطمح المؤسسة فی الوصول إلیها خلال الفترة الزمنیة المخطط لها مع الاستغلال الأمثل لکافة الموارد المتاحة.

ونستنتج مما سبق بأن التخطیط الاستراتیجی: هو أسلوب منظم تقوم به المؤسسة من خلال وضع رؤیة ورسالة للمؤسسة وإجراء تحلیل للبیئة الداخلیة لمعرفة نقاط القوة ونقاط الضعف وإجراء تحلیل للبیئة الخارجیة لمعرفة الفرص والتهدیدات ومن ثم وضع أهداف استراتیجیة یمکن تحقیقها خلال فترة زمنیة طویلة المدى.

أهمیة التخطیط الاستراتیجی :

تبرز أهمیة التخطیط الاستراتیجی فی مؤسسات التعلیم بشکل عام, والتعلیم العالی بشکل خاص, فیرى بحیری (2007، 295) بأن أهمیة التخطیط الاستراتیجی تکمن            فیما یلی: 

1-       توفیر إطار لترشید الإدارة فی اتخاذ القرارات .

2-       زیادة سیطرة الإدارة على الموارد المتاحة، وترشید تخصیصها، وتعظیم العائد من استخدامها وذلک فی حدود القیود المفروضة علیها.

3-       تحقیق التنسیق بین مختلف أوجه النشاط، وتعمیق فهم المدیرین عن دورهم فی تحقیق هذه الأهداف، والالتزام بالأهداف الاستراتیجیة التی تضعها الإدارة .

4-       تحقیق الحوار المستمر عن مستقبل المؤسسة بین الإدارة العلیا والوسطى ومستوى التشغیل وبین التنفیذ والاستشارة وبین الأقسام الوظیفیة وقسم التخطیط وبین الإدارة وبین المؤسسة والمتعاملین معها.

          وأورد الطوخی(2008، 19) بأن أهمیة التخطیط الاستراتیجی تکمن فی :

1-       وضوح الرؤیة المستقبلیة .

2-       القدرة على إحداث التغییر والحد من مقاومته.

3-       تحسین قدرة المؤسسة على التعامل مع المشکلات.

4-       مشارکة العاملین .

5-       تحقیق التفاعل البیئی فی المدى البعید.

6-       تدعیم المرکز التنافسی.

7-       التخصیص الفعال للموارد والإمکانیات.

8-       تدعیم الأداء.

        ویشیر الحسن والعفیف(2010، 13) إلى أن أهمیة التخطیط الاستراتیجی    تکمن فیما یلی :

1-       یساعد المؤسسات فی تحقیق الأهداف طویلة الأمد، وذلک من خلال ترجمة الخطط الاستراتیجیة والأهداف الموضوعة إلى خطط تفصیلیة وبرامج وموازنات قابلة للتنفیذ.

2-       زیادة القدرة التنافسیة لأن التخطیط الاستراتیجی یرکز على دراسة العوامل البیئیة باستمرار وأخذ التدابیر اللازمة .

3-       یساعد المدیرین فی وضع البدائل المناسبة للمشکلات الرئیسیة التی تواجه المؤسسة.

4-       تشجیع القادة على وضع رؤیة مشترکة للمستقبل وعلى الاشتراک فی الاستراتیجیات المحوریة.

5-       یساعد التخطیط الاستراتیجی فی رفع درجة التنبؤ بالتغیرات فی البیئة المحیطة وکیفیة التأقلم معها .

6-       الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة استخداماً فعالاً والحصول على أفضل النتائج   جراء ذلک .

   ویضیف السعبری (2013، 79) أن أهمیة التخطیط الاستراتیجی تکمن فیما یلی :

1-       تحدید الأهداف المراد الوصول إلیها.

2-       وضع السیاسات والآلیات التی تساعد على تحقیق الهدف.

3-       وضع خیارات بدیله من بین عده بدائل متاحة لتحقیق الهدف المطلوب وتحدید الإمکانیات اللازمة لتنفیذ هذا البدیل.

4-       تحدید الإمکانیات المتاحة وغیر المتاحة.

5-       وضع البرامج الزمنیة اللازمة لتنفیذ الهدف والتی تتناول آلیات العمل والوسائل المقرر استخدامها لتحقیق الهدف وترتیبها زمنیا من حیث الأولویة .

6-       دراسة وتحلیل متغیرات البیئة الداخلیة والخارجیة التی یمکن أن تعیق عملیة التخطیط.

خصائص وممیزات التخطیط الاستراتیجی :

         یتسم التخطیط الاستراتیجی بخصائص وممیزات کثیرة یذکر منها بحیری (2007، 285) مایلی :

1-      الشمول والتکامل .

2-      التفاعل بین المستویات الإداریة .

3-      المرونة.

4-      التفاعل بین التخطیط والتنفیذ .

          وأوردت خلیل (2010، 1955) أن من خصائص التخطیط الاستراتیجی      ما یلی:

1-   تنبع الخطة الاستراتیجیة من القمة حتى تصل إلى أدنی المستویات الإداریة .

2-   اشتراک جمیع المستویات الإداریة فی اتخاذ القرار التخطیطی الاستراتیجی .

3-   یرکز التخطیط الاستراتیجی على مطالب البیئة والعملاء .

4-    یرکز على تحدید وتوضیح فرص النمو البیئة والعملاء.

  ویضیف إبراهیم (2013، 61) أن من خصائص التخطیط الاستراتیجی ما یلی:

1-      أنه یشجع التفکیر بطریقة استراتیجیة .

2-      أنه یوضح اتجاه المستقبل.

3-      یساعد على اتخاذ القرارات الحالیة فی ضوء ما یمکن أن یترتب علیها فی المستقبل.

4-      یوضح أقصى الاحتمالات بالنسبة للمجالات التی تخضع لسیطرة المؤسسة .

5-      یقدم نظاماً متکاملاً لاتخاذ القرار.

6-      یساعد على تطویر الأداء.

7-      یقدم حلولاً للمشکلات الرئیسیة التی تواجه المؤسسة.

8-      یتعامل بصورة فعالة مع التغیرات السریعة .

9-      یرکز على العمل الجماعی.

 ویرى شنودة (2011، 12) أن التخطیط الاستراتیجی یتمیز بالخصائص التالیة:

1-      یفترض أن مؤسسات التعلیم العالی تتمیز بالتفاعل والتغیر المستمر والتأثیر المتبادل مع البیئة الخارجیة.

2-      یستخدم الاتجاهات التربویة لإنجاز قرارات تتعلق بالحاضر والمستقبل على السواء ویرکز على العملیات الکفیلة بإنجاز الأهداف التربویة والتعلیمیة لهذه المؤسسات.

3-       یرکز على الابتکار والإبداع والحدس ویسعى إلى أیجاد خطة موجودة ومجموعة محددة من الأهداف التربویة والتعلیمیة لهذه المؤسسات .

4-       یُمیز التخطیط الاستراتیجی على المستوى الإجرائی لهذه المؤسسات بین استراتیجیات التدریس واستراتیجیات التعلم فاستراتیجیة التدریس هی مجموعة من الإجراءات والممارسات التی یتبعها المعلم داخل الفصل للوصول إلى مخرجات على ضوء الأهداف التی وضعها وتتضمن مجموعة من الأسالیب والأنشطة والوسائل وأسالیب التقویم التی تساعد على تحقیق أهداف معینة أما استراتیجیات التعلم فهی الأنماط السلوکیة وعملیات التفکیر التی یستخدمها التلامیذ وتؤثر فیما تم تعلیمه بما فی ذلک الذاکرة والعملیات " المیتا معرفیة " أنها الاستراتیجیة التی یستخدمها التلامیذ لمعالجة مشکلات تعلم معینة.

ونستنتج مما سبق بأن التخطیط الاستراتیجی یتمیز بخصائص ومنها :

1-   یساهم مساهمة فعالة فی تطویر أداء المؤسسة وفق فترة زمنیة محددة.

2-   التفاعل بین مستویات الإدارة من جهة والبیئة المحیطة من جهة أخرى.

3-   یحدد اتجاه المستقبل للمؤسسة.

4-   إشراک العاملین فی جمیع المستویات فی إعداد الخطط وتنفیذها.

5-   تخطیط شامل ومتکامل یرکز على البیئة الداخلیة والبیئة الخارجیة على حد سواء.

6-   یتسم بالاستجابة السریعة لأی تغیر یحدث أثناء تنفیذ الخطط الاستراتیجیة.

عناصر التخطیط الاستراتیجی :

          فی البیئة شدیدة التغیر تعانی المؤسسات من عدم ثبات الحال مما یزید             من الحاجة على استخدام التخطیط الاستراتیجی إذا أرید له النجاح لا بد من اعتمـاد العناصر التالیة:

1-       ضرورة توفر مناخ مشجع داخل المؤسسة للبدء فی جهود التخطـیط الاسـتراتیجی مثـل: وجود مدراء ذوی خبرة فی هذا المجال، وأنظمة معلومات، ونظـام الاتـصال، وتـوفر الموارد المالیة وغیرها.

2-       وجود حماس کامل من قبل أعضاء الإدارة العلیا والأعضاء فی باقی المستویات الإداریـة المشارکة للقیام بجهود التخطیط الاستراتیجی.

3-      وجود فریق متکامل للقیام بعملیة التخطیط الاستراتیجی مکون من أفـراد قـادرین علـى الاضطلاع بمسؤولیة هذا التخطیط.

4-      یحتاج التخطیط الاستراتیجی الذی یطبق لأول مرة إلى جهود تعریفیة ومناقشات لغـرض التدریب على خطواته.(الضمور، 2008, 30)

    ویشیر النجار (2008، 69) إلى أن من أهم عناصر التخطیط الاستراتیجی ما یلی:

1-      التحدید الدقیق لرؤیة ورسالة المؤسسة .

2-      إجراء التحلیل الداخلی والتحلیل الخارجی.

3-      حساب الفجوة بین الواقع والمستهدف.

4-      اختیار نموذج المقارنات التطویریة .

5-      تحدید قائمة القضایا الاستراتیجیة للمؤسسة.

6-      إعداد البرمجة الاستراتیجیة التی تشمل: (الأهداف الاستراتیجیة، وخطط الإنجازات، والتکتیک، و مواجهة التحدیات)

7-      تحدید الأولویات وتقییم الاستراتیجیات ومراجعة الخطة الاستراتیجیة لمواجهة التغییر.

8-      بناء ثقافة التفکیر الاستراتیجی فی المؤسسة .

مستویات التخطیط الاستراتیجی :

         للتخطیط الاستراتیجی عدة مستویات فی المؤسسة التعلیمیة وهی کالتالی :

1-      التخطیط الاستراتیجی للإدارة العلیا Corporate Strategic Planning : کما یطلق علیها التخطیط الاستراتیجی الکلی، وهو یوضع بواسطة الإدارة العلیا التی تضع نصب عینیها أهداف المؤسسة ککل.

2-      التخطیط الاستراتیجی لوحدات الأعمال Business Unit Strategic Planning: ویظهر هذا التخطیط الاستراتیجی إذا کانت هناک وحدات رئیسیة لها استقلالیة فی الموارد، أو الأهداف، أو یمکن محاسبتها عن نواتجها من إیرادات وتکالیف بصورة مستقلة عن باقی الوحدات، ویطلق على هذه الوحدات ما یسمی وحدات الأعمال الاستراتیجیة Strategic Business Unit، وفی هذه الحالة یمکن لکل وحدة أن تتخذ الاستراتیجیات المناسبة لظروفها .

3-     التخطیط الاستراتیجی الوظیفی Functional Strategic Planning:  وهو تخطیط استراتیجی فی المجالات الوظیفیة للمؤسسة، والمجالات الوظیفیة تشمل الإنتاج، والتمویل، والموارد البشریة وعلى کل مدیر مسئول عن إحدى هذه المجالات الوظیفیة أن یحدد مساهمة المجال الذی یعمل فیه فی تحقیق الاستراتیجیة.

4-      التخطیط الاستراتیجی التشغیلی Operational Strategic Planning: وهی استراتیجیات تنفیذیة للاستراتیجیات الوظیفیة والقضایا هنا قضایا عاجلة وسریعة وتحتاج إلى قرار قوی وسریع ومرحلی، وتظهر الحاجة إلى مثل هذه الاستراتیجیات بسبب وجود مشاکل طارئة، أو فرص سانحة، ولا تتحمل التأخیر (ماهر، 2009، 26- 28 ) .

         ویرى الکرخی(2009، 56-57) أن مستویات التخطیط الاستراتیجی تنقسم إلى :

1-   الاستراتیجیات على مستوى المؤسسة Cooperated Strategies:  حیث یختص العمل الاستراتیجی بالمؤسسة ککل وتتخذ القرارات الاستراتیجیة فیها .

2-    الاستراتیجیات على مستوى الوحدات United Strategies: وتختص بها المؤسسات الکبیرة التی تتکون من مؤسسات أصغر(وحدات) المؤسسة مثل ذلک الجامعات حیث توضع استراتیجیة لکل کلیة من کلیاتها وتنسق مع الاستراتیجیة العامة للجامعة .

3-   الاستراتیجیات الوظیفیة Functional Strategies: وتختص بها الأقسام فی الوحدات داخل المؤسسة حیث توضع لهذه الأقسام استراتیجیات خاصة بها مسترشدة باستراتیجیة الوحدات مثل وضع استراتیجیة قسم الفیزیاء وقسم الکیمیاء وقسم علوم الحیاة من کلیة العلوم وتتمیز هذه الاستراتیجیات بکونها قصیرة الأمد وذات علاقة بالجانب التشغیلی للقسم .

        ونستنتج مما سبق بأن مستویات التخطیط الاستراتیجی تنقسم إلى ثلاث مستویات وهی :

1-      التخطیط الاستراتیجی على مستوى المؤسسة: ویهتم بالعمل الاستراتیجی واتخاذ القرارات الاستراتیجیة على مستوى المؤسسة التعلیمیة ککل مثل التخطیط الاستراتیجی على مستوى الجامعة.

2-      التخطیط الاستراتیجی على مستوى الوحدات: ویهتم بالعمل الاستراتیجی على مستوى الوحدات أو العمادات أو الکلیات بالجامعة.

3-      التخطیط الاستراتیجی على المستوى الوظیفی: ویهتم بالعمل الاستراتیجی على مستوى الأقسام بالجامعة.

خطوات التخطیط الاستراتیجی :

یتفق معظم الباحثین على خطوات التخطیط الاستراتیجی فی عمومها, ویختلفون فی تناولهم لبعض الجزئیات,  فترى فرج (2011، 438-440) أن خطوات التخطیط الاستراتیجی تتمثل فیما یلی:

1-           تطبیق الرؤیا القیادیة للمؤسسة:  وهی الرؤیة التی تستطیع الإجابة عن                            أسئلة ( لماذا نفعل؟) وهی تلمس القلب وبالتالی تشبع میل فطری فی الإنسان لن یزول بسهولة، وهی الحلم والطموحات المستقبلیة للمؤسسة .

2-           وثیقة الرسالة: وهی جملة تفسیریة لسبب وجود المؤسسة وتوضح تأکید الالتزام المشترک لأعضائها بتحقیق الرؤیة والغایات والأهداف لمصلحة المستهدفین.

3-           التشخیص ( تحلیل سوات ): وکلمة سوات کل حرف یعنی حسب الترتیب القوة والضعف والفرص والتهدیدات ویقصد بها معرفة الوضع الحالی.

4-           وضع صیغة الاستراتیجیة وإجراءاتها: وهی أهداف تترجم إلى إجراءات وسلوکیات وتصرفات وقرارات من الواجب اتخاذها ویراعی تعزیز القرارات المصاحبة والمؤیدة والتی تساعد على التنفیذ الناجح للخطوات المتخذة .

5-     تحدید الإجراءات وکتابة الخطة الإجرائیة : وذلک بتحدید الإجراءات التی تحقق الأهداف وأن تکون متفقة مع الأنظمة العامة للتعلیم ومع مهام المنفذین لهذه الإجراءات مع تحدید أسمائهم وأدوارهم فی تنفیذ الإجراءات.

6-    التقییم والرقابة والمراجعة المستمرة : وتکون بعد کل خطوة من الخطوات لمخرجاتها ومقارنتها بما سبق وما هو آت من خطوات لعملیة التخطیط الاستراتیجی بعد وضع الخطة الإجرائیة.

       وأورد الحسن والعفیف(2010، 14)  أن خطوات التخطیط الاستراتیجی تتمثل فیما یلی:

1-        اختیار رسالة المؤسسة والأهداف الرئیسیة لها.

2-         تحلیل بیئة المنافسة الخارجیة للمؤسسة لتحدید الفرص المتاحة وعوامل التهدید المحتملة.

3-        تحلیل بیئة التشغیل الداخلیة للمؤسسة للتعرف على نقاط القوة والضعف بها .

4-        اختیار الاستراتیجیات التی تقوم على نقاط قوة المؤسسة ومعالجة جوانب الضعف من أجل اغتنام الفرص الخارجیة ومواجهة التهدیدات الخارجیة (SWOT) .

5-        تنفیذ الاستراتیجیة.

          ویشیر الملیجی ویوسف(2010) أن التخطیط الاستراتیجی یتکون من           خمس خطوات :

1-        الإعداد للتخطیط الاستراتیجی.

2-        تحدید توجهات المؤسسة الجامعیة المستقبلیة.

3-        التحلیل الاستراتیجی الرباعی SWOT.

4-        تطبیق الخطة الاستراتیجیة.

5-        التقویم والرقابة الاستراتیجیة .

الدراسات السابقة

من خلال الرجوع إلى مجموعة من المکتبات الرقمیة والرجوع إلى بعض المکتبات العامة والجامعیة تم الحصول على عدد من الدراسات المتعلقة بالتخطیط الاستراتیجی فی التعلیم الجامعی فی عدد من الدول العربیة والأجنبیة وقد تم ترتیبها من الأقدم إلى الأحدث کما یلی:

أجرى ستالی (Staley,2002) دراسة هدفت إلى التعرف على الجوانب التطبیقیة للتخطیط الاستراتیجی ومدى جدواها فی جانب الإدارة وإعداد الطلاب، بالإضافة إلى استهدافها تطبیق نموذجین أشار إلیهما الباحث فی دراسته على طلاب جامعة تکساس وعلى القائمین على إدارة هذه الکلیات، وتوصلت الدراسة إلى وجود تأثیر لعامل الإدارة على جوانب التخطیط الاستراتیجی فی کلیات جامعة تکساس نحو فهم جوانب التخطیط الاستراتیجی، کما توصلت الدراسة لعدم وجود علاقة بین جوانب التخطیط الإستراتیجی وبین إعداد الطلاب بکلیات جامعة تکساس.

کما أجرت کاوبیرن Cowburn,2005)) دراسة فی المملکة المتحدة  هدفت للتعرف على عملیة التخطیط الاستراتیجی فی مؤسسات التعلیم العالی البریطانیة، وتکونت عینة الدراسة من (50) مؤسسة تعلیم عالی بریطانیة تم تحلیل وثائقها ومقارنة أعمالها وملاحظة أداء الإداریین فیها، وبینت الدراسة أن الجامعات البریطانیة لا تمارس عملیات التخطیط الاستراتیجی ویعود ذلک إلى قلة الموارد المالیة المتاحة، وازدواجیة القرار, وعدم وضع الخطط الواقعیة للعمل وذات الأهداف المحددة.

کما قامت الحارثی (2006) بدراسة هدفت إلى التعرف على مدى توفر مؤشرات التخطیط الاستراتیجی فی کلیات البنات بالجامعات السعودیة, وقامت الباحثة باختیار عینة من العاملات فی کلیات البنات فی الجامعات السعودیة للعام الدراسی 2006 م ممن یندرجن ضمن المسمى الوظیفی ( عمیدة کلیة، ورئیسة قسم، وعضو هیئة تدریس ) وقد بلغ عددهن (215) عمیدة, ورئیسة قسم، وعضو هیئة تدریس واشتملت أداة الدراسة على استبانه وقد اتبعت الباحثة المنهج الوصفی التحلیلی, وأظهرت النتائج أن درجة توفر مؤشرات التخطیط الاستراتیجی فی کلیات البنات فی الجامعات السعودیة من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس فیها هی بدرجة متوسطة، وتبین وجود فروق ذات دلالة           إحصائیـة عنـد مستـوى الـدلالة (0.05 ≥ α)  فـی درجة توفر مؤشرات التخطیط

الإستراتیجی فی کلیات البنات بالجامعات السعودیة، حسب متغیرات الدراسة وهی کالتالی: (الوظیفة وکانت الفروق لصالح فئة رئیسة قسم, والمؤهل العلمی وکانت الفروق لصالح فئة الدکتوراه, والخبرة وکانت الفروق لصالح فئة 10 سنوات فأکثر).

کما أجرى الدجنی (2006) دراسة هدفت إلى التعرف على مدى وضوح مفهوم التخطیط الاستراتیجی، ودرجة ممارسته فی الجامعة الإسلامیة فی غزة، ومدى توافر معاییر الجودة المعتمدة التی تضمنها نموذج الهیئة الوطنیة للاعتماد والجودة النوعیة لمؤسسات التعلیم العالی فی فلسطین فی الخطة الاستراتیجیة للجامعة, ولتحقیق أهداف الدراسة استخدم الباحث المنهج الوصفی التحلیلی ومنهج تحلیل المحتوى وقام بتصمیم استبانة کأداة للدراسة. وقد تکون مجتمع الدراسة من (117) عضو هیئة التدریس، وأظهرت نتائج الدراسة ما یلی:

1-        وضوح مفهوم التخطیط الاستراتیجی  بدرجة مرتفعة لدى إدارة الجامعة بلغت (79.98%) من أفراد الدراسة.

2-        أن ما نسبته (75.89%) من مجتمع الدراسة یمارسون التخطیط الاستراتیجی ویرون أنه خطوة لازمة لتحقیق الجودة الشاملة.

3-        بینت نتائج الدراسة وجود ضعف فی صیاغة بعض جوانب رسالة الجامعة ورؤیتها وأهدافها، من حیث  عمومیة الرؤیة، وضعف استشرافها للمستقبل، وعدم دقة التعبیر فی بعض جوانب الرسالة.

4-       توافر معاییر الهیئة الوطنیة للاعتماد والجودة والنوعیة فی مکونات الخطة الاستراتیجیة للجامعة بنسبة مرتفعة بلغت ( 75.36%).

          کما أجرى اللوح (2007) دراسة هدفت إلى التعرف على معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی الجامعات الفلسطینیة فی قطاع غزة, واتبع الباحث المنهج الوصفی التحلیلی وقام بتصمیم استبانة تم توزیعها على کل مجتمع الدراسة المتمثل فی

جمیع أعضاء مجالس الجامعة المتمثل فی الرئیس ونوابه ورؤساء الأقسام بالجامعات الفلسطینیة فی قطاع غزة (الجامعة الإسلامیة، جامعة الأزهر، جامعة الأقصى ) والبالغ عددهم (241) عضواً. وقد خلصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها : إن ما نسبته (67.78% ) من أفراد العینة توافق على أن متطلبات إنجاح عملیة تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی الجامعات الفلسطینیة فی قطاع غزة متوفرة بمستوى مناسب ولکنها بحاجة إلى التطویر، وهی کما یلی: کفاءة نظم المعلومات الإداریة، کفاءة الهیکل التنظیمی للجامعة، توفر ثقافة التخطیط الاستراتیجی، والشعور بأهمیة السیطرة على ضغوط العمل الیومیة وعدم الانشغال بالأعمال الروتینیة، وتوفر الموارد والإمکانات المالیة المناسبة.

          کما أجرى دیفیو (Devivo,2008) دراسة هدفت إلى تشخیص عملیة التخطیط الاستراتیجی فـی کلیتـین فی الولایـات المتحـدة الأمریکیـة، ودوره فی بناء علاقة الثقة فی عملیة صنع القرار، والدور الذی یجب أن یلعبه رئیس الکلیة فی عملیة التغییر المخطـط له ودور التخطیط الاستراتیجی فی تنمیة أداء المؤسسات, واتبع الباحث منهج دراسة الحالة، واستخدم المقابلات الفردیة والمجموعات البؤریـة وتحلیل الوثائق والبرید الإلکترونی، وملاحظات على الاجتماعات، واستخدم العینة الهادفة التی یمکن أن یستفید منها بدرجة قصوى، وبناء على ذلک تم اختیار مؤسستین من ضـمن (4004) مؤسسة تعلیم عالی فی الولایات المتحدة الأمریکیة حسب تصنیف (کارینجی 2005) وحسب مواصفات معینة وضعها الباحث، وهاتان المؤسستان هما (أوکینیا وکوبر) وقد خلصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها: إن التخطیط الاستراتیجی یساعد العاملین على الفهم المشترک للمؤسسة ومستقبلها وهـذا یعتمد على عدة عوامل منها: الثقة بین الـرئیس ومجلـس الإدارة، والثقـة بـین الإدارة والعاملین، وإن استخدام نمط الإطار المتعدد للقیادة (الـسیاسی والبیروقراطی والاجتماعی) یؤهل لمستوى عالٍ من التکامل والتمیز والمرونة، ویوسع دائرة المـشارکة عبر المناقشات للقضایا والقرارات الصعبة  والتی تناقش فی مستویات إداریة أقـل، مثـل قضیة المشارکة فی تحمل المسؤولیة.

           وأجرى فورد (Ford,2008) دراسة فی الولایات المتحدة الأمریکیة تهدف إلى الکشف عن تصورات الرؤساء والقادة الأکادیمیین والمسئولین المالیین حول فعالیة التخطیط الإستراتیجی وتکونت عینة الدراسة من (74) فرداً من جامعة شمال کارولینا، تم تطبیق استبانه علیهم، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفی التحلیلی،  وبعد جمع البیانات وتحلیلها خلصت الدراسة إلى أن الرؤساء کانوا متفائلین حول عملیة التخطیط الاستراتیجی، کما یجب أن یتضمن تطبیق عملیة التخطیط الاستراتیجی مشارکة جمیع المستویات الإداریة، وتؤثر عملیات التخطیط الاستراتیجی على جمیع العملیات الأخرى فی الجامعة.

        وأجرى العمری وسلامة ( Al- Omari & Salameh, 2009) دراسة هدفت إلى التعرف على تصورات أعضاء هیئة التدریس والأکادیمیین حول فعالیة التخطیط الاستراتیجی فی بیئة إصلاح التعلیم العالی الأردنی، وتکونت عینة الدراسة من (338) عضو هیئة التدریس و(188) إداریاً فی الجامعات الحکومیة والخاصة فی الفصل الأول من السنة الأکادیمیة (2007-2008) ولتحقیق هدف الدراسة طبقت استبانه واتبع الباحث المنهج الوصفی التحلیلی وبینت الدراسة أن جانب عمق التطبیق هو أکثر العوامل المؤثرة فی فعالیة التخطیط الاستراتیجی، کما بینت الدراسة أن أعضاء هیئة التدریس والأکادیمیین یرون أن التخطیط الاستراتیجی یتم بدرجة فعالیة متوسطة، حیث تباینت الآراء بین أفراد العینة تبعاً لمتغیر الجامعة والجنس لصالح الجامعات الحکومیة والذکور رغم الاتفاق العام أن التخطیط الاستراتیجی کان فعالاً بنسبة متوسطة.

        وأجرى سلیمان(2010) دراسة هدفت إلى التعرف على دور التخطیط الاستراتیجی فی تحقیق الإبداع الإداری فی جامعة الموصل وتکونت العینة من(60) عمیداً ومعاون عمید ورئیس قسم من الأقسام العلمیة فی جامعة الموصل اختیروا بصورة عشوائیة وشملت کلیات جامعة الموصل جمیعها وقد استعمل الباحث المنهج الوصفی، وتوصلت الدراسة للنتائج التالیة :

1-       أظهرت نتائج التحلیل أن التخطیط الاستراتیجی فی الجامعة جیدة نسبیا مما یدل على عنایة جامعة الموصل بالتخطیط الاستراتیجی لأعمالها بهدف مواجهة الظروف الصعبة.

2-      أظهرت نتائج الدراسة أن هناک علاقة ارتباط قویة ومعنویة بین التخطیط الاستراتیجی والإبداع المنظمی فی الجامعة إذا بلغت قیمة معامل الارتباط بینهما (0,80) .

3-      برهنت نتیجة التحلیل على وجود علاقة تأثیر قویة بین التخطیط الاستراتیجی والإبداع المنظمی إجمالا إذ بلغت قیمة معامل التحدید فیها (70%) .

4-      هناک اتفاق لدی عمداء الکلیات ورؤساء الأقسام العلمیة فی میلهم إلى التخطیط الاستراتیجی والإبداع المنظمی حیث أجمعوا فی إجاباتهم وبدرجة موافق على جمیع العبارات المتعلقة بالتخطیط الاستراتیجی والإبداع المنظمی.

5-      إن المسئولین فی جامعة الموصل تتباین دوافعهم للعناصر المؤثرة فی الإبداع تبعا لنوع المؤثر.

6-      تسرب نسبة غیر قلیلة من ذوی الکفاءات العلمیة وأصحاب الشهادات العلیا بدافع متطلبات المعیشة أو لأسباب سیاسیة مثل( العنف الطائفی) وتمثل هذه الظاهرة هدراً اقتصادیاً واجتماعیاً وعلمیاً والأکثر قدرة على إیجاد الإبداع فی الجامعة والتی من شأنها الحد من هذه الظاهرة.

کما قام کلاً من شرف وعامر وعطیرة (2010) بدراسة هدفت إلى التعرف على ماهیة التخطیط الاستراتیجی، وأهمیته فی تطویر التعلیم العالی ومعوقات تطبیقه فی جامعة تشرین من وجهة نظر العاملین الإداریین والعلمین فیها، والتعرف على الفروق فی آراء عینة الدراسة فی معوقات التخطیط الاستراتیجی فی الجامعة تبعاً للمتغیرات              ( المؤهل العلمی، المرتبة العلمیة الخبرة ).وقد اتبع الباحث المنهج الوصفی التحلیلی, واشتملت عینة الدراسة على (80) عاملاً إداریا وعلمیاً للعام 2009 / 2010م. ولتحقیق أهداف البحث صممت استبانه. وأظهرت النتائج أن (21.47%) من أفراد العینة وافقوا

على وجود المعوقات المذکورة فی الاستبانه بدرجة مرتفعة جداً، و( 32.93% ) بدرجة مرتفعة، مقابل ( 26.18%) بدرجة متوسطة، فی حین أن (14.56% ) وافقوا على هذه

المعوقات بدرجة منخفضة، و(5%) بدرجة منخفضة جداً. کما وجدت فروق دالة تبعاً          ( للمؤهل العلمی وکانت الفروق لصالح فئة الماجستیر, والمرتبة العلمیة وکانت الفروق لصالح فئة أعضاء الهیئة الفنیة), وعدم وجود فروق دالة تبعاً لمتغیر الخبرة.

کما قام کلا من أبو دقة والدجنی( 2011) بدراسة هدفت إلى إلقاء الضوء على تجربة التقییم المؤسسی الذاتی فی الجامعات الفلسطینیة وانعکاسها على عملیة التخطیط الاستراتیجی فیها. وقد رکزت الدراسة على تجربة للجامعة الإسلامیة بغزة کدراسة حالة ممثلة لمجتمع  الدراسة, حیث تعالج مشکلة بحثیة متعلقة بعملیتی التقییم الذاتی المؤسسی والتخطیط الاستراتیجی ودورهما فی ضمان الجودة بالجامعة. وتأتی هذه الدراسة لتضع نموذجاً عملیاً تفصیلیاً فلسطینیاً للتقییم الذاتی ثم بیان کیف تمت الاستفادة من تجربة التقییم الذاتی المؤسسی فی جعل مخرجاته تمثل أهم مدخل فی عملیة التخطیط الاستراتیجی للجامعة. واتبعت الدراسة المنهج الوصفی التحلیلی کما اتبعت المنهج البنائی الذی استخدم لتطویر مؤشرات ومعاییر التقییم المؤسسی الذاتی. وتنوعت الأدوات المستخدمة فی الدراسة وهی(المجموعة المرکزة, نموذج جمع البیانات من الدوائر المختلفة بالجامعة, نموذج التقییم النهائی) وقد قدمت الدراسة المخرجات التالیة : معاییر التقییم الذاتی المؤسسی التی تم تطویرها وتوضیح کیف یمکن استخدامها، و خطوات عملیة لتنفیذ التقییم الذاتی المؤسسی والنماذج التی تم تطبیقها، وتجربة ربط نتائج عملیة التقییم المؤسسی بالتخطیط الاستراتیجی بالجامعة من خلال نموذج متکامل .

کما أجرى عربیات (2011) دراسة هدفت إلى التعرف على واقع التخطیط الاستراتیجی فی جامعة العلوم الإسلامیة العالمیة من وجهة نظر أعضاء الهیئة التدریسیة فیها. وقد اتبع الباحث المنهج الوصفی التحلیلی, ولتحقیق أهداف الدراسة تم تصمیم استبانه، وتم التأکد من صدقها وثباتها، وتم توزیعها على عینة الدراسة البالغ عددهم (176) فرداً. وتوصلت الدراسة إلى أن الواقع الکلی لتطبیق التخطیط الاستراتیجی فی جامعة العلوم الإسلامیة العالمیة کان متوسطاً. وکان لمجالات التخطیط الاستراتیجی کما یأتی : واقع رسالة الجامعة ورؤیتها المستقبلیة کان متوسطاً، وواقع البیئة الداخلیة والخارجیة کان متوسطاً، وواقع الأهداف الإستراتیجیة کان مرتفعاً وأخیراً واقع الخطط والبرامج الدراسیة کان متوسطاً.

وأجرى کلا من العمرانی وسالم ولایخ (2011) دراسة هدفت إلى وضع تصورات واضحة لتطبیق التخطیط الاستراتیجی فی مؤسسات التعلیم العالی فی ضوء مفهوم الجودة الشاملة, وتم الترکیز على تغطیة الجوانب النظریة للتخطیط الاستراتیجی, کمفهومه وأنواعه ومفاهیم الجودة الشاملة بمختلف أصنافها, واتبعت الدراسة المنهج الوصفی التحلیلی, فی حین رکزت على المحور الأهم فی الدراسة وهو عرض مفاهیم مفصلة لکل ما یتعلق بالتخطیط الاستراتیجی وعلاقته بالتعلیم العالی, والکیفیة التی یتم من خلالها تحلیل العناصر الإستراتیجیة فی التعلیم العالی وإیجاد حالة من التوازن بین عوامل القوة والضعف, کما تطرقت إلى المبررات والمعوقات التی تدفع باتجاه من جانب, وتعیق من جانب آخر, تطویر وتأهیل مؤسسات التعلیم العالی وکیفیة تطبیق تلک الأفکار والنظریات العلمیة الفاعلة, وصیاغة الخطط الإستراتیجیة والسیاسات المناسبة لتحقیقها.

وأجرى محمد( 2011) دراسة هدفت إلى البحث فی موضوع التخطیط الاستراتیجی فی التعلیم الجامعی الذی یحظى باهتمام معظم المجتمعات باعتباره القائم على إعداد الکوادر البشریة التی یحتاجها المجتمع للقیام بالتنمیة الشاملة, واستخدم الباحث المنهج المقارن ولذلک هدف البحث على دراسة الأدب النظری الخاص بالموضوع, وعرض استخدام التخطیط الاستراتیجی فی الجامعات وتطبیقه فی بعض الجامعات الأجنبیة, ودراسة واقع التعلیم الجامعی المصری وحاجته للتخطیط الاستراتیجی, وفی ضوء ذلک توصل البحث لرؤیة لتطویر التعلیم الجامعی مستفیداً من التخطیط الاستراتیجی وإمکاناته.

کما قام واشنطن(Washington, 2011)  بدراسة هدفت إلى التعرف على ممارسات المشارکة والفجوات بین الممارسات الحالیة والنتائج المتوقعة کما جاء فی التخطیط الاستراتیجی لکلیة المجتمع بجامعة تکساس. وقد استخدم الباحث أداة الملاحظة عن طریق التقییم من خلال استعراض الخطة الإستراتیجیة للخدمات التعلیمیة لتحدید کیفیة تقدم تلک الخطة خلال فترة سنة واحدة وحددت الخصائص الهیکلیة للأهداف الخطة الإستراتیجیة. واستعرض الباحث فی الإطار النظری  التطویر التنظیمی للتعلیم العالی وخاصة الکلیات، والترکیز على نقاط القوة الموجودة بدلاً من دراسة المشاکل وأوجه القصور وقدمت نتائج هذا التقییم مراجعة لنجاحات وفشل التخطیط الاستراتیجی والنهج المتبع فی القیاس والتحلیل، وقدمت رؤیة نقدیة حول عملیات الخطة الإستراتیجیة وأهمیة معاییر قیاس التقییم.

وأجرى کل من الکلثم وبدرانة (2012) دراسة هدفت إلى التعرف على معوقات التخطیط الاستراتیجی فی جامعة أم القرى من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس فیها  وتم استخدام المنهج الوصفی التحلیلی فی الدراسة وقد تکون مجتمع الدراسة من جمیع أعضاء هیئة التدریس فی کلیة التربیة بجامعة أم القرى وعددهم (143عضواً) من مختلف    الأقسام فی کلیة التربیة ولتحقیق أهداف الدراسة أعد الباحثان استبانه، وأظهرت نتائج الدراسة ما یلی:

1-      حصلت معوقات التخطیط الاستراتیجی فی جامعة أم القرى على درجة کبیرة وأن أعلى هذه المعوقات هی الروتین والتعقید الإداری فی الجامعة.

2-      عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی جامعة أم القرى تعزى لمتغیر الخبرة ولمتغیر الرتبة الأکادیمیة.

وأجرت الأشقر(2013) دراسة هدفت إلى التعرف على مدى توافر مؤشرات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر الطلبة بجامعة إربد الأهلیة وتکونت عینة الدراسة 278 طالباً وطالبة تم اختیارهم بالطریقة العشوائیة من طلبة الجامعة, وقد استخدمت الباحثة المنهج الوصفی التحلیلی, وتم بناء استبانه کأداة للدراسة. وقد أظهرت الدراسة النتائج التالیة:

1-       أن مؤشرات التخطیط الاستراتیجی فی جامعة إربد من وجهة نظر الطلبة جاءت بدرجة متوسطة على جمیع المجالات.

2-       لا یوجد فروق ذات دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 = α) لمتوسطات استجابات أفراد العینة تعزى لمتغیرات الجنس, والسنة الدراسیة, ونوع الکلیة.

کما أجرى تاتیان وآخرون(Tatiane et al,2013)  دراسة هدفت إلى معرفة مدى مساهمة التخطیط الاستراتیجی على أداء الجامعات البرازیلیة من ولایة بارا سواء کان إیجابیا أو سلبیا، لتحقیق الأهداف المؤسسیة. حیث کانت تسعى لشرح العلاقة السببیة بین التخطیط الاستراتیجی والأهداف المؤسسیة. وأجریت مقابلات مع المدیرین فی المستویات الإستراتیجیة وأجریت عملیة جمع البیانات من خلال المقابلات والاستبیانات والبحوث فی جامعتین. لتساعد الباحث على شرح العلاقات بین السبب والنتیجة، وکذلک للتحقق من صحة الاستنتاجات المستخلصة الموجودة فی الإطار النظری. وقد وجد الباحثون الجامعة الأولى قد أنجزت ما یقرب من جمیع خطوات عملیة التخطیط الاستراتیجی وساهمت بشکل إیجابی فی تحقیق الأهداف المؤسسیة. من ناحیة أخرى فإن الجامعة الثانیة لم تتمکن من المساهمة فی تحقیق الأهداف بشکل ایجابی .

وأجرى حلس (2013) دراسة هدفت إلى الکشف عن مدى توفر مؤشرات التخطیط الاستراتیجی فی الجامعة الإسلامیة بغزة, وعلاقة ذلک بمتغیرات          (الکلیة, والخبرة, والرتبة العلمیة لعضو هیئة التدریس). وقد اتبع الباحث المنهج الوصفی، وقام الباحث باختیار عینة من العاملین فی الجامعة الإسلامیة للعام الجامعی 2011/2012م وقد بلغ عددهم 60 عضو هیئة تدریس واشتملت أداة الدراسة على استبانه، ومن خلال استعراض الدراسات العلمیة وتحلیل بیانات أداة الدراسة أظهرت النتائج التالیة :

1-       أن مؤشرات التخطیط الاستراتیجی فی الجامعة الإسلامیة متوفر بدرجة کبیرة من وجهة أعضاء هیئة التدریس.

2-       توجد فروق ذات دلالة إحصائیة بین متوسطات أفراد العینة عند مستوى الدلالة (0.05 = α) تعزى لمتغیرات الکلیة وکانت الفروق لصالح الکلیات الإنسانیة.

3-       لا توجد فروق ذات دلالة إحصائیة بین متوسطات أفراد العینة عند مستوى الدلالة (0.05 = α) تعزى لمتغیرات الخبرة و الرتبة العلمیة.

کما قام کلاً من الحمالی والعربی ( 2013 ) بدراسة هدفت إلى التعرف على معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی جامعة حائل من وجهة نظر القیادات الأکادیمیة والإداریة والحلول المقترحة للتغلب على هذه المعوقات، وقد تکون مجتمع الدراسة من جمیع منسوبی الجامعة الذین یشغلون مناصب إداریة وأکادیمیة ( مدیر إدارة – رئیس قسم – وکیل کلیة – عمید کلیة – وکیل جامعة ) البالغ عددهم (147) عضواً، وبلغ عدد العینة النهائی (81) عضواً من أعضاء هیئة التدریس، وقد اتبع الباحث المنهج الوصفی التحلیلی, ولتحقیق أهداف الدراسة أعد الباحثان استبانه وقد طبقت وبعد تطبیق الدراسة وإجراء التحلیلات الإحصائیة أظهرت النتائج التالیة :

1- حصلت معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی جامعة حائل على درجة متوسطة وأبرز هذه المعوقات: الافتقار إلى وجود لجنة تشرف على التخطیط الاستراتیجی على مستوى الجامعة ککل، وقلة الکوادر البشریة المطلوبة لتحقیق الخطط الإستراتیجیة داخل الجامعة، وعدم إشراک المجتمع فی خطط وأنشطة الجامعة، ومقاومة التغییر من قبل بعض المسئولین والعاملین بالجامعة.

2-  کانت أبرز الحلول المقترحة لمواجهة معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی جامعة حائل: توفیر الموارد البشریة الکافیة والمؤهلة لتطبیق التخطیط الاستراتیجی, وتخصیص الموارد المالیة اللازمة لتطبیق التخطیط الاستراتیجی، وتوفیر قاعدة معلوماتیة شاملة لتحقیق أغراض التخطیط الاستراتیجی، والاعتماد على مبدأ المشارکة والتعاون بین کافة وحدات الجامعة المختلفة، وتوفیر الموارد التقنیة اللازمة لتطبیق التخطیط الاستراتیجی، وإیجاد معاییر واضحة لتقییم الإستراتیجیة.

3- عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائیة عند مستوی  الدلالة 0,05 بین متوسطات استجابات أفراد العینة فی معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی جامعة حائل، أو الحلول المقترحة للتغلب علیها تعزى لمتغیری الرتبة الأکادیمیة، أو الوظیفة، فی حین وجدت فروق لصالح سنوات الخبرة ولصالح سنوات الخبرة الأعلى.

کما أجرى کلاً من سعید وإسماعیل (2013) دراسة هدفت إلى الکشف عن معوقات التخطیط الاستراتیجی بکلیة التربیة بجامعة الخرطوم من وجهة نظر الإدارة العلیا ورؤساء الأقسام وقد اقتصرت الدراسة على عینة الدراسة المکونة من 25 فرداً وقد استخدم الباحثان المنهج الوصفی, وقد قام الباحثان باعتماد استبانه کأداة للدراسة وتم التأکد من صدقها وثباتها وقد طبقت وبعد التطبیق الدراسة  وإجراء التحلیلات الإحصائیة أظهرت الدراسة النتائج التالیة :

1-       أشارت النتائج المتعلقة بالمحور الأول عن أهمیة التخطیط الاستراتیجی لکلیة التربیة بجامعة الخرطوم إلى تأکید عینة الدراسة على أهمیة الأخذ بأسالیب التخطیط الاستراتیجی فی تطویر الکلیة, وعلى ضرورة نشر ثقافة التخطیط الاستراتیجی بین منسوبی الکلیة, وعقد دورات تدریبیة لهم بغرض تنمیة معارفهم وإکسابهم مهارات التخطیط الاستراتیجی.

2-       تشیر نتائج المحور الثانی عن واقع رؤیة ورسالة الکلیة من حیث الجودة والوضوح إلى أنه ورغم وضوح رؤیة الکلیة إلا أن هناک حاجة لتطویرها فی ضوء معاییر الجودة والضمان العالمیة لکلیات التربیة, وإلى إعادة النظر فی أهداف الکلیة وبرامجها.

3-       توضح النتائج المتعلقة بالمحور الثالث عن معوقات التخطیط الاستراتیجی لوظائف التعلیم الجامعی بالکلیة بأن أهم معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی مجال التدریس الجامعی بالکلیة تتمثل فی قلة الإمکانات المادیة وضعف البیئة التعلیمیة بالکلیة بالإضافة إلى قبول أعداد کبیرة من الطلاب سنویاً وغیاب التدریب والتأهیل الخارجی لأعضاء هیئة التدریس.

وأجرت فرج (2013) دراسة هدفت إلى الکشف عن درجة معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی کلیة التربیة بجامعة جازان من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس فیها، وأعدت الدراسة وفق المنهج الوصفی المسحی، واعتمدت الباحثة على الاستبانة التی أعدتها أداة لها وقد تکون مجتمع الدراسة من (137) فردا من أعضاء هیئة التدریس فی کلیة التربیة بجامعة جازان وکانت نتائج الدراسة کالتالی :

1-       أن درجة معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی کلیة التربیة بجامعة جازان کانت بشکل عام کبیرة، وأن أعلى هذه المعوقات هی: غموض مفهوم التخطیط الاستراتیجی لدى بعض القادة الأکادیمیین والإداریین .

2-       وجود فروق ذات دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) بین متوسطات استجابات أفراد مجتمع الدراسة لدرجة تطبیق معوقات التخطیط الاستراتیجی فی کلیة التربیة بجامعة جازان تعزى إلى متغیرات ( الجنس وکانت الفروق لصالح فئة الذکور والجنسیة وکانت الفروق لصالح فئة الجنسیة السعودیة) .

3-       عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) بین متوسطات استجابات أفراد مجتمع الدراسة لدرجة تطبیق معوقات التخطیط الاستراتیجی فی کلیة التربیة بجامعة جازان تعزى إلى الرتبة الأکادیمیة، وعدد سنوات الخبرة فی العمل الجامعی.

کما أجرى کلاً من دارفش و نجافیDarvish & Najafi,2014) ) دراسة هدفت إلى  التعرف على العلاقة بین التخطیط التتابعی والتخطیط الاستراتیجی فی بیامی  بجامعة نور من فرع الأشتار. ولهذا الهدف استخدم الباحث المنهج الوصفی وکانت العینة  تعتمد على الطریقة العشوائیة حیث کان أعداد أفراد العینة 32 من الجامعة. استخدم الباحث لجمع البیانات أداة استبیانه مجزأة لجزأین, جزء یتعلق بالتخطیط التتابعی وجزء بالتخطیط الاستراتیجی. وتبین من نتائج هذه الدراسة  أن التخطیط التتابعی کان ضعیف جداً عند تطبیقیه على العینة أما التخطیط الاستراتیجی کان متوسطا. وتؤکد النتائج العلاقة بین التخطیط التتابعی والتخطیط الاستراتیجی وتحدید وجود علاقة إیجابیة قویة بین التخطیط التتابعی والتخطیط الاستراتیجی فی جامعة نور فرع الأشتار.

التعلیق على الدراسات السابقة:

بالاطلاع على الدراسات السابقة فقد وجد الباحثان العدید من الدراسات التی تناولت التخطیط الاستراتیجی بشکل عام وقد حرص الباحثان على أن تکون حدیثة وفیما یلی تعلیق على هذه الدراسات:

اتفقت بعض الدراسات السابقة من حیث الهدف کما فی دراسة کلاً من: ستالی (Staley,2002), کاوبیرن Cowburn,2005)), الحارثی (2006), الدجنی (2006),  دیفیو (Devivo,2008) , فورد (Ford,2008), سلیمان(2010), شرف وعامر و عطیرة (2010) العمری وسلامة( Al- Omari & Salameh, 2009), عربیات (2011), العمرانی وسالم ولایخ (2011), محمد( 2011), حلس (2013). واتفقت بعض الدراسات السابقة من حیث أداة الدراسة( الاستبانة) کما فی دراسة کلاً من: الحارثی (2006), الدجنی (2006), اللوح (2007), فورد (Ford,2008), العمری وسلامة( Al- Omari & Salameh, 2009) سلیمان(2010), شرف وعامر وعطیرة (2010), أبو دقة والدجنی( 2011), عربیات (2011), العمرانی وسالم ولایخ (2011), الکلثم و بدرانة (2012), الأشقر(2013), تاتیان وآخرون ( Tatiane et al,2013), حلس (2013), الحمالی والعربی(2013),  سعید وإسماعیل(2013), فرج(2013), دارفش ونجافیDarvish& Najafi,2014)). واتفقت جمیع الدراسات السابقة من حیث أن العینة کانت من منسوبی التعلیم الجامعی.

اختلفت بعض الدراسات السابقة من حیث الهدف کما فی دراسة کلاً من: اللوح (2007), الکلثم و بدرانة (2012), الحمالی والعربی ( 2013 ), سعید و إسماعیل (2013) فرج (2013). کما اختلفت الدراسات السابقة من حیث أداة الدراسة کما فی دراسة کلاً من:   ستالی (Staley,2002),  کاوبیرن Cowburn,2005)),  دیفیو (Devivo,2008) , محمد  (2011), واشنطن(Washington, 2011) .

اتفقت الدراسة الحالیة مع بعض الدراسات السابقة من حیث الهدف کما فی دراسة کلاً من: اللوح (2007), الکلثم و بدرانة (2012), الحمالی والعربی ( 2013 ), سعید و إسماعیل (2013) فرج (2013).واتفقت کذلک مع بعض الدراسات السابقة من حیث أداة الدراسة(الاستبانة) کما فی دراسة کلاً من: الحارثی (2006), الدجنی (2006), اللوح (2007) فورد(Ford,2008), العمری وسلامة( Al- Omari & Salameh, 2009), سلیمان (2010), شرف وعامر و عطیرة (2010), أبو دقة والدجنی( 2011), عربیات(2011) العمرانی وسالم ولایخ (2011), الکلثم و بدرانة (2012), الأشقر(2013), تاتیان وآخـرون  (Tatiane et al,2013), حلس (2013), الحمالی والعربی ( 2013 ), سعید وإسماعیل (2013), فرج (2013), دارفش و نجافی  (Darvish & Najafi,2014)کما اتفقت الدراسة الحالیة مع الدراسات السابقة فی أن العینة التی طبقت علیها الدراسة من منسوبی التعلیم الجامعی.

واختلفت الدراسة الحالیة مع بعض الدراسات السابقة من حیث المنهج المستخدم فی الدراسة کما فی دراسة کلاً من: دیفیو)  Devivo,2008) حیث استخدم فی الدراسة منهج دراسة الحالة, ودراسة محمد( 2011) حیث استخدم فی الدراسة المنهج المقارن.

الاستفادة من الدراسات السابقة:

         استفاد الباحثان من الدراسات السابقة فی عدة أمور منها:

1-      الأدب النظری واختیار منهج الدراسة.

2-      بناء أداة الدراسة ( الاستبانة).

3-      تحدید المتغیرات والإجراءات المناسبة للدراسة.

منهج الدراسة:

  لتحقیق أهداف الدراسة والإجابة عن أسئلتها تم استخدام المنهج الوصفی التحلیلی الذی یُعتبر من أکثر المناهج البحثیة ملائمةً للدراسة الحالیة، لاعتماده على وصف الواقع الحقیقی للظاهرة المدروسة.

مُجتمَع الدّراسة وعینتها:

تم اختیار مُجتمَع الدراسة من جمیع رؤساء الأقسام العلمیة وأعضاء هیئة التدریس الذکور فی جامعة الطائف وقد بلغ العدد الکلی لهم (731) عضو هیئة تدریس ممن هم برتبة أستاذ  وأستاذ مشارک، وأستاذ مساعد، وقد تکونت عینة الدراسة (190) من أعضاء هیئة التدریس، وتشکل هذه النسبة 99.25 % من مجتمع الدراسة تم اختیارهم بالطریقة العشوائیة البسیطة.

الجدول رقم(1)

یبین توزیع أفراد العینة حسب متغیرات (الکلیة،  ومسمى الوظیفة، والرتبة الأکادیمیة، وعدد سنوات الخبرة)

أداة الدراسة:

تم بناء استبانة من خلال مراجعة أدبیات الموضوع بالاستفادة من الاستبیانات التی وردت بالدراسات السابقة کدراسة الحمالی والعربی (2013) ودراسة شرف وعامر وعطیرة(2010) ودراسة الکلثم وبدرانه(2012) ودراسة رمضان (2013) وکذلک الاستفادة من الأدب النظری لهذه الدراسات، ومن خلال الاطلاع على الأدب التربوی المتعلق بموضوع معوقات التخطیط الاستراتیجی.

لقد تم تصمیم الاستبانة بحیث تحتوی على مجموعة من العبارات من خلال علاقتها المباشرة بأهداف الدراسة وتساؤلاتها. وتکونت الاستبانة فی صورتها النهائیة من الأجزاء التالیة:

الجزء الأول: یتعلق بمعلومات عامة عن عینة الدراسة مثل: (الکلیة، ومسمى الوظیفة، والرتبة الأکادیمیة، وعدد سنوات الخبرة)

الجزء الثانی: ویشتمل على محاور الاستبانة وتشمل مجموعة من العبارات بلغت (41) عبارة تمت صیاغتها وتوزیعها على محورین:

المحور الأول:  معوقات التخطیط الاستراتیجی ویتکون من (28) فقرة موزعة على المجالات التالیة:

المجال الأول: المعوقات المادیة: تکونت من (6) فقرات ذات الأرقام من  1-6

المجال الثانی: المعوقات التنظیمیة: تکونت من (7) فقرات ذات الأرقام من  7-13 

المجال الثالث: المعوقات الإداریة: تکونت من (7) فقرات ذات الأرقام من 14 -20

المجال الرابع :المعوقات البشریة: تکونت من (8) فقرات ذات الأرقام من 21- 28

المحور الثانی:  الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف: تکونت من (13) فقرة ذات الأرقام من  29-41.

          وصیغت جمیع عبارات المحاور الأربعة فی الاتجاه الإیجابی.حیث تم استخدام مقیاس لیکرت (Likert) الخماسی التدرج (موافق بشدة، موافق، متردد، غیر موافق، غیر موافق بشدة). لیختار المستجیب إحداها حسب تقدیره لدرجة الموافقة.

صدق أداة الدراسة:

 ا- الصدق الظاهری (صدق المحکمین):تم عرض الاستبانة فی صورتها الأولیة على لجنة من المحکمین عددهم (23) من أعضاء هیئة التدریس من جامعة الطائف وجامعة الإمام محمد بن سعود وجامعة أم القرى وجامعة حائل وکلیة الملک عبدالله وکلیة الشرق العربی للدراسات العلیا وإدارة التدریب والابتعاث بالطائف وجامعة آل البیت بالأردن وجامعة نزوى بسلطنة عمان . حیث تم حذف (7) عبارات، کانت منها عبارة من "مجال المعوقات المادیة " وعبارتین من "مجال المعوقات التنظیمیة" وعبارتین من"مجال المعوقات الإداریة" وعبارة من"مجال المعوقات البشریة" وعبارة من"المحور الثانی الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الإستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف"، بینما تم الإبقاء على العبارات التی نالت نسبة اتفاق بین المحکمین أعلى أو تساوی (80%) على أنها تنتمی للبُعد الذی تقیسه، وبالتالی تم الإبقاء على (41) عبارة بالاستبانة، نالت نسبة اتفاق (80%) فأکثر بین المحکمین، بالإضافة إلى أنه تم إعادة الصیاغة اللغویة والنحویة للعدید من العبارات وفقاً للملاحظات والمقترحات المتعلقة باللغة. وعلیه یمکن الاطمئنان على توافر الصدق الظاهری للاستبانة أو صدق المحکمین وبالتالی تم صیاغة الاستبانة فی صورتها النهائیة الموزعة.

ب- صدق الاتساق الداخلی لعبارات الاستبانة:تم الَتحقُّق من صدق الاتساق الداخلی لعبارات مجالات الاستبانة، والتأکد من عدم التداخل بینها من خلال حساب معاملات ارتباط درجة کل عبارة بالدرجة الکلیة للمجال الذی تنتمی إلیه العبارة، بعد تطبیق الاستبانة على عینة استطلاعیة بلغ عدد أفرادها (30 ) عضواً            من أعضاء هیئة التدریس من خارج عینة الدراسة الأصلی کما تتبین النتائج بجدول ( 2 ).

جدول ( 2 )

معاملات ارتباط بیرسون بین العبارة والدرجة الکلیة للمجال الذی تنتمی إلیه العبارة

  ** دال عند مستوى الدلالة 0.01 و * دال عند مستوى الدلالة 0.05

  یتبین من جدول السابق أن معاملات الارتباط بین العبارة والدرجة الکلیة            للمجال الذی تنتمی إلیه العبارة قد تراوحت فی المجال الأول" المعوقات المادیة " من (0.44-0.66 ) وجمیعها دالة إحصائیا عند مستوى الدلالة (0.01) باستثناء             العبارة رقم (4) فقد کانت دالة عند (0.05) وللمجال الثانی" المعوقات التنظیمیة " من            ( 0.36 – 0.76) وجمیعها دالة إحصائیا عند مستوى الدلالة (0.01) باستثناء العبارة رقم (8) فقد کانت دالة عند (0.05).

وتراوحت للمجال الثالث " المعوقات الإداریة " من ( 0.68– 0.85) وجمیعها  دالة إحصائیا عند مستوى الدلالة (0.01) وللمجال الرابع " المعوقات البشریة" من           ( 0.49 – 0.79) وجمیعها دالة إحصائیا عند مستوى الدلالة (0.01)

أما بالنسبة للمحور الثانی: الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف فقد تراوحت من (0.53-0.88) وجمیعها دالة إحصائیا عند مستوى الدلالة (0.01) باستثناء العبارتین رقم (33) ورقم (38) فقد کانتا دالتین عند (0.05) مما یدل على توافر صدق الاتساق الداخلی للفقرات.

ج- صدق البناء (التکوین) لأبعاد الاستبانة : تم التأکد من صدق التکوین أو صدق الاتساق الداخلی لمحاور الاستبانة، بعد تطبیقها على عینة استطلاعیة شملت (30) عضواً من أعضاء هیئة التدریس لأغراض التأکد من الصدق حیث تم حساب معامل الارتباط بین درجات کل مجال مع الدرجة الکلیة للاستبانة ککل، کما تتبین النتائج بالجدول (3).

جدول ( 3 )

مصفوفة معاملات ارتباط بیرسون بین الدرجات الکلیة للاستبانة ودرجات کل مجال من مجالات الاستبانة

** دال عند مستوى الدلالة 0.01

            یتبین من جدول (3) أن جمیع معاملات الارتباط بین الدرجة الکلیة للمجالات والدرجة الکلیة لکل مجال دالة إحصائیاً عند مستوى الدلالة (0.01) حیث تراوحت قیم معاملات الارتباط بین المحاور والدرجة الکلیة بین (0.68-0.89) وتعتبر هذه القیم عالیة وتدل على توافر صدق الاتساق الداخلی لمجالات الاستبانة. وتدل قیم المعاملات الارتباطیة بین المجالات على قوة التماسک الداخلی للاستبانة، مما یعنی توافر صدق البناء.

ثبات أداة الدراسة

تم تقدیر ثبات الاستبانة على أفراد العینة الاستطلاعیة وذلک باستخدام ثلاث طرق وهی ثبات الإعادة، حیث تم تطبیق الاستبانة على عینة استطلاعیة تکونت من (30) عضواً من أعضاء هیئة التدریس، وقد تم إعادة التطبیق علیهم مرّة أخرى بفاصل زمنی أسبوعین وقد تم حساب معامل ارتباط بیرسون بین التطبیقین للمجالات وللدرجة الکلیة. وکذلک تم حساب مؤشر ثبات الاستبانة بطریقة التجزئة النصفیـــة Split Half)) بتطبیق معادلة سبیرمان وبراون، وکذلک تم حساب الثبات بطریقة التجانس الداخلی بتطبیق معادلة ألفا کرونباخ (Cronbach Alpha). ویبین جدول (4 ) نتائج الثبات بالطرق الثلاثة السابقة.

الجدول ( 4 )

معاملات ثبات أداة الدراسة وفقاً لمجالاتها بطریقة ثبات الإعادة وثبات التجانس الداخلی ألفا کرونباخ والثبات بطریقة التجزئة النصفیة سبیرمان وبراون (ن=30)

تتبین من الجدول السابق أن قیم معاملات ارتباط بیرسون بین کلا التطبیقین جمیعها عالیة ودالة إحصائیاً عند مستوى الدلالة (0.01) حیث تراوحت للمحاور من (0.82-0.90) وللاستبانة ککل (0.86) مما یدل على وجود ثبات عالی للاستبانة بطریقة الإعادة. کما یتبین من الجدول أن قیم معاملات الثبات بطریقة التجزئة النصفیة             (سبیرمان وبراون) جمیعها مقبولة وتزید عن الحد الأدنى المقبول لمعامل الثبات (0.60) حیث بلغت قیمة معامل الثبات للاستبانة ککل (0.84) وتراوحت لمحاور الاستبانة من (0.72-0.87) مما یؤکد توفر الثبات بطریقة التجزئة النصفیة للاستبانة. ویتبین من الجدول ( 4 ) أن قیم معاملات ثبات التجانس الداخلی کرونباخ الفا جمیعها عالیة حیث بلغت قیمة معامل الثبات للاستبانة بطریقة کرونباخ الفا ککل (0.91) وتراوحت قیم معامل الثبات بطریقة التجانس الداخلی وفق معادلة کرونباخ الفا من (0.84- 0.92) مما یؤکد توفر درجة عالیة من الثبات للاستبانة.

إجراءات الدراسة:

قام الباحثان بعد ذلک بجمع الاستبانات الموزعة واستمرت فترة توزیع الاستبانات واسترجاعها أربعة أسابیع فکانت الاستبانات الراجعة (200) استبانة وتم استبعاد (10) استبانات کونها ناقصة وغیر مکتملة, وقد تم فحصها وتدقیق مدى صلاحیتها للتحلیل استعداداً لتفریغ الاستجابات الواردة فی الأداة من عینة الدراسة, وقد اتبع المعاییر الواردة فی تدرج (لیکرت الخماسی), حیث أعطی لکل عبارة ما یقابلها ( 5-4-3-2-1) ویقابله على الأداة (موافق بشدة، موافق, متردد، غیر موافق، غیر موافق بشدة). واستخدم الباحثان برنامج الحزم الإحصائیة للعلوم الاجتماعیة((spss لمعالجة البیانات والحصول على النتائج.

المعالجة والأسالیب الإحصائیة المستخدمة:

1. تم استخدام الأسالیب الإحصائیة التالیة لتحلیل البیانات.

2. التکرارات والنسب المئویة لوصف خصائص أفراد عینة الدراسة.
3. المتوسط الحسابی والانحراف المعیاری وذلک لحساب القیمة التی یعطیهــا أفراد عینة الدراسة لکل عبارة، والمتوسط الحسابی العام لکل مجال.
4. تحلیل التباین أحادی الاتجاه (One-way ANOVA) للتعرف على دلالة ما قد یوجد من فروق فی متوسطات درجات استجابات أفراد عینة الدراسة على معوقات التخطیط الإستراتیجی ومجالاتها التی تعزى إلى الرتبة الأکادیمیة. ولمعرفة الفروق لصالح أی فئة تم استخدام اختبار شیفیه.
5. اختبارT لعینتین مستقلتین للتعرف على دلالة ما قد یوجد من فروق بین متوسطات درجة معوقات التخطیط الإستراتیجی ومجالاتها التی تعزى إلى الکلیة، ومسمى الوظیفة، وعدد سنوات الخبرة.

نتائج الدراسة ومناقشتها:

وللحکم على درجة الموافقة على کلِّ عبارات الاستبانة، تم حساب المدى لمستویات الاستجابة وهو یساوی ٤، وبتقسیم المدى على عدد درجات تقدیر الموافقة الذی یساوی ٥، کان ناتج القسمة = ٠.٨٠ وهو یمثل طول الفئة، وبذلک أصبح معیار الحکم على درجة الموافقة کما بالجدول(5).

جدول (  5  )

معیار الحکم على درجة الموافقة

السؤال الأول: ما معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف؟ وللإجابة على هذا السؤال تمَّ حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لجمیع مجالات وعبارات الاستبانة التی تقیس ما معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف، وکذلک تم حساب المتوسط الموزون لکل مجال، ویوضح جدول (6) المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة والرتبة لمجالات معوقات التخطیط الاستراتیجی والدرجة الکلیة للموافقة.

جدول (6)

 المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لدرجات معوقات التخطیط الاستراتیجی بجامعة الطائف

یتبین من الجدول السابق أن مجال المعوقات الإداریة احتل المرتبة الأولى بمتوسط حسابی (4.01)، وانحراف معیاری (0.80)، وجاء مجال المعوقات المادیة فی المرتبة الثانیة بمتوسط حسابی (3.98)، وانحراف معیاری (0.82)، وجاء مجال المعوقات التنظیمیة فی المرتبة الثالثة بمتوسط حسابی (3.90)، وانحراف معیاری (0.88), وجاء مجال المعوقات البشریة فی المرتبة الرابعة بمتوسط حسابی (3.87)، وانحراف معیاری (0.98).  وقد بلغ المتوسط الحسابی لتقدیرات أفراد عینة الدراسة على المجالات ککل (3.94) بانحراف معیاری (0.96)، وهو یقابل درجة موافق. ویعزى السبب إلى حرص الجامعة على الحصول على الاعتماد الأکادیمی, وحرص الجامعة على أن تواکب التطورات وأن تکون من الجامعات المرموقة. وتتفق مع دراسة الکلثم وبدرانة (2012), ودراسة حلس (2013), ودراسة فرج (2013). وتختلف مع دراسة الحمالی والعربی (2013).

   کما تم حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة على فقرات المجالات، حیث کانت على النحو الآتی:

المجال الأول: المعوقات المادیة: تم احتساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة على فقرات هذا المجال حیث کانت کما هی موضحة فی جدول(7).

جدول (7)

المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة لمجال  المعوقات المادیة

  یتبین من الجدول السابق أن الفقرة " قلة المکافآت المادیة للقائمین على إعداد الخطط الإستراتیجیة وتنفیذها" قد احتلت المرتبة الأولى بمتوسط حسابی (4.17)، وانحراف معیاری (0.89)، وجاءت الفقرة " ترکیز نظام الحوافز على النتائج قصیرة الأجل دون ارتباطه بالغایات الإستراتیجیة طویلة الأجل" بالمرتبة الثانیة بمتوسط حسابی (4.06)، وانحراف معیاری   (0.86)، بینما احتلت الفقرة " نقص الموارد التقنیة التی تساعد على تطبیق التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة" المرتبة الأخیرة بمتوسط حسابی (3.75)، وانحراف معیاری (0.91)، وقد بلغ المتوسط الحسابی لتقدیرات أفراد العینة على هذا المجال ککل (3.98)، وانحراف معیـاری (0.82)، وهـو یقـابل          تقـدیر درجة

المجال الثانی: المعوقات التنظیمیة: تم احتساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة على فقرات هذا المجال حیث کانت کما هی موضحة فی جدول(8).

جدول (8)

المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة لمجال  المعوقات التنظیمیة

        یتبین من الجدول السابق أن الفقرة " قلة إشراک المجتمع المحلی فی خطط وأنشطة الأقسام العلمیة بالجامعة" قد احتلت المرتبة الأولى بمتوسط حسابی (4.21)، وانحراف معیاری (0.87)، وجاءت الفقرة " وجود فجوة بین برامج الأقسام العلمیة ومتطلبات سوق العمل" بالمرتبة الثانیة بمتوسط حسابی (4.11)، وانحراف معیاری (0.76)، بینما احتلت الفقرة " غیاب مبدأ المساءلة عند ارتکاب الأخطاء" المرتبة الأخیرة بمتوسط حسابی (3.67)، وانحراف معیاری (1.06)، وقد بلغ المتوسط الحسابی لتقدیرات أفراد العینة على هذا المجال ککل (3.90)، وانحراف معیاری (0.88)، وهو یقابل تقدیر درجة موافق. ویعزى السبب إلى النمط القیادی المتبع فی الجامعة, وکثرة الإجراءات الروتینیة.

المجال الثالث: المعوقات الإداریة: تم احتساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة على فقرات هذا المجال حیث کانت کما هی موضحة فی جدول(9).

جدول (9)

المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة لمجال  المعوقات الإداریة

 یتبین من الجدول السابق أن الفقرة " تکلیف أعضاء هیئة التدریس بمهامإداریة إضافة إلى مهامهم التدریسیة" قد احتلت المرتبة الأولى بمتوسط حسابی (4.19)، وانحراف معیاری (0.93), وجاءت الفقرة " قلة إشراک الطلاب فی مجالس الأقسام والمشارکة فی صنع القرار" بالمرتبة الثانیة بمتوسط حسابی (4.15)، وانحراف معیاری (0.94)، بینما احتلت الفقرة " اعتقاد المسئولین بأن رؤیة القسم ورسالته مجرد شعارات" المرتبة الأخیرة بمتوسط حسابی(3.73) وانحراف معیاری (1.16)، وقد بلغ المتوسط الحسابی لتقدیرات أفراد العینة على هذا المجال ککل (4.01)، وانحراف معیاری (0.80)، وهو یقابل تقدیر درجة موافق. ویعزى السبب إلى أنه لا یوجد استقرار إداری نتیجة للتغیرات المستمرة فی فترات متقاربة, لا یوجد تحدید دقیق للأدوار والصلاحیات والاختصاصات, قلة الأیدی العاملة المدربة.

المجال الرابع: المعوقات البشریة: تم احتساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة على فقرات هذا المجال حیث کانت کما هی موضحة فی جدول(10).

جدول ( 10)

المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة لمجال  المعوقات البشریة

یتبین من الجدول السابق أن الفقرة " نقص الموارد البشریة المؤهلة لتنفیذ الخطط الإستراتیجیة" قد احتلت المرتبة الأولى بمتوسط حسابی (4.17)، وانحراف معیاری (0.97) وجاءت الفقرة " ضعف الاهتمام بتدریب فرق التطویر الجامعی على التخطیط الاستراتیجی" بالمرتبة الثانیة بمتوسط حسابی (4.10)، وانحراف معیاری (0.88)، بینما احتلت الفقرة " ضعف إلمام بعض أعضاء هیئة التدریس بالأسس العلمیة لخصائص وعناصر ورسالة القسم" المرتبة الأخیرة بمتوسط حسابی (3.39)، وانحراف معیاری (1.06)، وقد بلغ المتوسط الحسابی لتقدیرات أفراد العینة على هذا المجال ککل (3.87)، وانحراف معیاری (0.98)، وهو یقابل درجة موافق . ویعزى السبب قلة برامج التدریب على التخطیط الاستراتیجی, وقلة فرق العمل, والخوف من التجدید والتغییر, وقصور الجامعة فی نشر ثقافة التخطیط الاستراتیجی.

السؤال الثانی: "ما الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف" ؟ وللإجابة على هذا السؤال تمَّ حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لجمیع مجالات وعبارات الاستبانة التی تقیس الحلول المقترحة للتغلب على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة فی جامعة الطائف، ویوضح جدول (11) المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة والرتبة للفقرة، والدرجة الکلیة للمجال.

جدول (11)

المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد عینة الدراسة للحلول المقترحة

یتبین من الجدول السابق أن الفقرة " الاستفادة من خبرات الأقسام العلمیة للجامعات المتقدمة دولیاً ومحلیاً فی مجال التخطیط الاستراتیجی " قد احتلت المرتبة الأولى بمتوسط حسابی (4.59)، وانحراف معیاری (0.80)، وجاءت الفقرة " توفیر برامج تدریبیة للقیادات الأکادیمیة وجمیع المنتسبین بجامعة الطائف على التخطیط الاستراتیجی" بالمرتبة الثانیة بمتوسط حسابی (4.56)، وانحراف معیاری (0.81)، بینما احتلت الفقرة " اعتماد منهجیة معینة للتعامل مع مقاومی التغییر والتطویر من أعضاء هیئة التدریس" المرتبة الأخیرة بمتوسط حسابی (4.38)، وانحراف معیاری (0.85)، وقد بلغ المتوسط الحسابی لتقدیرات أفراد العینة على هذا المجال ککل (4.49)، وانحراف معیاری (0.73)، وهو یقابل تقدیر موافق بشدة.

السؤال الثالث: " هل توجد فروق ذات دلالة إحصائیة فی متوسطات استجابات أفراد العینة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) حول معوقات التخطیط الاستراتیجی تعزى إلى متغیرات (الکلیة، ومسمى الوظیفة, والرتبة الأکادیمیة, وعدد سنوات الخبرة)؟ وللإجابة عن هذا السؤال, فقد تم التحقق من التوزیع الطبیعی وتجانس البیانات, فتم استخدام اختبار(T) للمقارنة بین متوسطی عینتین مستقلتین(Independent sample T test) وذلک للکشف عن دلالة الفروق فی تقدیر متوسطات درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی بمجالاتها من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة تعزى إلى الکلیة ومسمى الوظیفة، وعدد سنوات الخبرة.

 بینما تم استخدام اختبار تحلیل التباین الأحادی (one way ANOVA) للکشف عن دلالة الفروق الإحصائیة فی تقدیر متوسطات درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی بمجالاتها من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة تعزى إلى الرتبة الأکادیمیة. وذلک على النحو التالی:

أولاً: الکلیة: تم حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد العینة على مجالات معوقات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة حسب متغیر الکلیة، وکانت النتائج کما هی موضحة بالجدول (12):

جدول (12)

نتائج اختبار (ت) (T-Test) للفروق بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر الکلیة

* دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)

         یُظْهِر الجّدول (12) أنه توجد فروق ذات دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)، بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول تقدیر درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر الکلیة (علمیة / إنسانیة) على المجالات الفرعیة والمجالات ککل، حیث بلغت قیمة اختبار (T) للدرجة الکلیة (-3.645-) ومستوى الدلالة الإحصائیة للفروق کانت (.000) وهی قیمة أقل عن مستوى الدلالة المحدد بالدراسة (0.05) وبالتالی توجد فروق ذات دلالة إحصائیة بین المتوسطین، ولصالح فئة الکلیات الإنسانیة. ویُعزى السبب إلى أن الکلیات الإنسانیة تمارس العلاقات الإنسانیة, وأن الکلیات الإنسانیة ترکز على الجانب النظری أکثر من الجانب التطبیقی وتتفق مع دراسة حلس(2013) وتختلف مع دراسة الأشقر(2013).

ثانیاً: مسمى الوظیفة: تم حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد العینة على مجالات معوقات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة حسب متغیر مسمى الوظیفة وکانت النتائج کما هی موضحة بالجدول (13):

جدول (13)

نتائج اختبار (ت) (T-Test) للفروق بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر مسمى الوظیفة

*دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)

          یُظْهِر الجّدول (13) أنه لا توجد فروق ذات دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول تقدیر درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر مسمى الوظیفة على المجالات ککل والمجالات الفرعیة، باستثناء مجال المعوقات الإداریة حیث بلغت قیمة اختبار (T) للمجال (-3.197-) ومستوى الدلالة الإحصائیة للفروق کانت (.002) وهی قیمة أقل عن مستوى الدلالة المحدد بالدراسة (0.05) وبالتالی توجد فروق ذات دلالة إحصائیة بین المتوسطین. ولصالح فئة عضو هیئة تدریس. ویُعزى السبب إلى أن الإجراءات واحدة ، وتتفق مع دراسة الحمالی والعربی(2013).

ثالثاً: الرتبة الأکادیمیة: تم حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد العینة على مجالات معوقات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة حسب متغیر الرتبة الأکادیمیة، وکانت النتائج کما هی موضحة              بالجدول (14):

جدول رقم (14)

المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لدرجات معوقات التخطیط الاستراتیجی بمجالاتها من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة حسب متغیر الرتبة الأکادیمیة

        یلاحظ من الجدول السابق وجود فروق ظاهریة بین المتوسطات الحسابیة لمعوقات التخطیط الاستراتیجی بمجالاتها من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة حسب متغیر الرتبة الأکادیمیة, ولمعرفة دلالة هذه الفروق تم إجراء اختبار تحلیل التباین الأحادی وکانت النتائج کما یلی:

جدول (15)

 نتائج تحلیل التباین الأحادی (ANOVA) للفروق بین متوسطات استجابات أفراد         عینة الدراسة حول درجة معوقات التخطیط الاستراتیجی بمجالاتها حسب متغیر         الرتبة الأکادیمیة

*دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)

یُظْهِر الجّدول(15) أنه لا توجد فروق ذات دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α) بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس وفقاً لمتغیر الرتبة الأکادیمیة على المجالات ککل والمجالات الفرعیة باستثناء مجال المعوقات المادیة حیث بلغت قیمة ف (6.645) وبلغت مستوى دلالاتها الإحصائیة (.002) وهی قیمة أقل عن مستوى الدلالة المحدد بالدراسة (0.05) مما یعنی وجود فروق ذات دلالة إحصائیة بین متوسطات درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی. ولتحدید مصادر تلک الفروق تم استخدام اختبار شیفیه (Scheffe) کما هو موضح فی جدول (16).

جدول (16)

نتائج اختبار شیفیه (Scheffe) للفروق بین متوسطات تقدیرات أفراد العینة على مجال المعوقات المادیة حسب متغیر الرتبة الأکادیمیة

* ذات دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)

یبین الجدول السابق أن هناک فروقاً ذات دلالة إحصائیة بین متوسط تقدیرات ذوی الرتبة الأکادیمیة (أستاذ، وأستاذ مشارک) من جهة، ومتوسط تقدیرات ذوی الرتبة الأکادیمیة (أستاذ، وأستاذ مساعد) من جهة ثانیة، تُعزى لمتغیر الرتبة الأکادیمیة، وذلک لصالح فئة تقدیرات ذوی الرتبة الأکادیمیة (أستاذ). ویعزى السبب إلى أن ذو رتبة أستاذ أکثر اطلاعاً من ذوی الرتبة الأکادیمیة (أستاذ مشارک, أستاذ مساعد), وأن ذو رتبة أستاذ قد شغلوا مناصب قیادیة فی الجامعة مما انعکس ایجابیاً على آرائهم, وتتفق مع دراسة مع دراسة الکلثم وبدرانة(2012) ودراسة حلس(2013), ودراسة الحمالی والعربی(2013), ودراسة فرج(2013). 

رابعاً: عدد سنوات الخبرة: تم حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لتقدیرات أفراد العینة على مجالات   معوقات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر أفراد عینة الدراسة حسب متغیر عدد سنوات الخبرة، وکانت النتائج کما هی موضحة         بالجدول (17):

جدول (17)

نتائج اختبار (ت) (T-Test) للفروق بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر عدد سنوات الخبرة

*دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)

              یُظْهِر الجّدول (17) أنه لا توجد فروق ذات دلالّة إحصائیة عند مستوى الدلالة (0.05 ≥ α)  بین متوسطات استجابات أفراد عینة الدراسة حول تقدیر درجات معوقات التخطیط الاستراتیجی وفقاً لمتغیر عدد سنوات الخبرة على المجالات ککل والمجالات الفرعیة، باستثناء مجال المعوقات المادیة حیث بلغت قیمة اختبار (T) للمجال (-2.327-) ومستوى الدلالة الإحصائیة للفروق کانت (.021) وهی قیمة أقل عن مستوى الدلالة المحدد بالدراسة (0.05) وبالتالی توجد فروق ذات دلالة إحصائیة بین المتوسطین. ولصالح فئة 10سنوات فأکثر. ویُعزى السبب إلى أن تطلعات أعضاء هیئة التدریس للجامعة واحد, وهدفهم الوحید النهوض بهذه الجامعة، وتتفق مع دراسة شرف وعامر وعطیرة(2010), ودراسة الکلثم وبدرانة(2012)، ودراسة حلس(2013)، ودراسة فرج(2013)، وتختلف مع دراسة الحمالی والعربی(2013). 

التوصیات:

       على ضوء نتائج الدراسة یوصی الباحثان بالآتی:

1-      ضرورة المراجعة المستمرة لرسالة وأهداف الأقسام العلمیة بالجامعة وذلک فی  ضوء تغیرات  البیئة الداخلیة والخارجیة وذلک من خلال:

-      الترکیز على العمل الجماعی عند مراجعة رسالة وأهداف الأقسام.

-      عقد لقاءات دوریة مع أعضاء هیئة التدریس لمعرفة المشکلات التی تواجههم.

-      الحرص على مبدأ الشورى عند اتخاذ القرارات.

-      البعد عن الروتین والنمط الأوتوقراطی فی العمل الإداری.

-      تفعیل الشراکة بین الجامعة والمجتمع المحلی.

2-    تخفیف الأعباء الإداریة والأعمال المکتبیة عن رؤساء الأقسام وأعضاء هیئة التدریس وذلک من خلال تعین نواب لرؤساء الأقسام وتعین أکثر لأعضاء هیئة تدریس بالجامعة ککل.

3-    العمل على نشر ثقافة التخطیط الاستراتیجی وجعلها جزأً لا یتجزأ من الثقافة العامة للجامعة وذلک من خلال:

-      عقد ندوات ومحاضرات للتعریف بالتخطیط الاستراتیجی.

-      توزیع الخطة الإستراتیجیة للجامعة على جمیع الأقسام ونشرها على          موقع الجامعة.

-      تعلیق لوحات تتضمن رؤیة ورسالة وأهداف الجامعة فی جمیع الکلیات والأقسام.

4-    ضرورة مشارکة أعضاء هیئة التدریس فی إعداد وتنفیذ الخطط الإستراتیجیة وذلک من خلال:

-            إقامة ورش عمل لأعضاء هیئة التدریس لمناقشة الخطة الإستراتیجیة.

-           الاستعداد لتقبل الجدید فی أسالیب العمل.

-           التدریب المستمر لأعضاء هیئة التدریس على إعداد وتنفیذ الخطط الإستراتیجیة.

5-    الاهتمام بالحوافز المادیة والمعنویة لکافة العاملین فی مجال التخطیط الاستراتیجی بالجامعة وذلک من خلال :

-            توفیر المیزانیات اللازمة للتخطیط الاستراتیجی ووضع بند خاص بالحوافز المادیة.

-        تکریم العاملین فی مجال التخطیط الاستراتیجی فی احتفالات الجامعة.

-       الأولویة للعاملین فی مجال التخطیط الاستراتیجی لتقلد المناصب الإداریة.

6-  إجراء دراسة مشابهة للتعرف على معوقات التخطیط الاستراتیجی بالأقسام العلمیة بجامعة أخرى ومقارنة النتائج مع الدراسة الحالیة.

المراجع:

المراجع العربیة :

إبراهیم، حسام الدین.(2013). معوقات التخطیط الاستراتیجی فی مدارس التعلیم الثانوی العام بجمهوریة مصر العربیة. مجلة رابطة التربیة الحدیثة، (17)، 34-191.

أبو دقة, سناء إبراهیم ؛ الدجنی، إیاد علی .(2011). التقییم الذاتی المؤسسی والتخطیط الاستراتیجی ودورهما فی ضمان الجودة فی الجامعات الفلسطینیة(الجامعة الإسلامیة کدراسة حالة). المؤتمر العربی الدولی الأول لضمان جودة التعلیم العالی, الجزء الثانی, جامعة الزرقاء, 1013 -1027.

أبو ناصر، فتحی محمد.(2010). اتجاهات مدیری المدارس الثانویة فی المنطقة الشرقیة من المملکة العربیة السعودیة نحو التخطیط الاستراتیجی. مجلة العلوم التربویة النفسیة، 11(4)، 231 – 255.

الأشقر، وفاء محمد.(2013). مدى توافر مؤشرات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر الطلبة بجامعة إربد الأهلیة فی الأردن. المجلة العربیة لضمان جودة التعلیم الجامعی, الأردن، 6(12)،  145-164.

بحیری، سعد.(2007). التخطیط الاستراتیجی, ورقة عمل مقدمة فی ندوة قیاس الأداء فی المنظمات الحکومیة- مدخل قائمة قیاس الإنجاز والموازنة، القاهرة، مصر,273-295.

الحارثی، سعاد فهد .(2006) . مؤشرات التخطیط الاستراتیجی فی کلیات البنات فی الجامعات السعودیة من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس. جامعة الأمیرة نورة، الریاض.

الحسن، ربحی؛ العفیف، أمجد.(2010). أثر العوامل التنظیمیة فی التخطیط الاستراتیجی فی الوزارات الأردنیة. مجلة دراسات العلوم الإداریة، 37(1),           11-33 .

حلس, سالم عبدالله .(2013). مؤشرات التخطیط الاستراتیجی من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس بالجامعة الإسلامیة بغزه فی فلسطین. المجلة العربیة لضمان جدید التعلیم الجامعی، 6(13), 129-190.

الحمالی, راشد محمد ؛ العربی, هشام .(2013) . معوقات التخطیط الاستراتیجی وسبل التغلب علیها من وجهة نظر القیادات الأکادیمیة والإداریة بجامعة حائل. مجلة الثقافة والتنمیة، (71)، 54-156.

خلیل، منى عطیة.(2010). التخطیط الاستراتیجی وتحقیق اللامرکزیة فی اتخاذ القرار التخطیطی. دراسات فی الخدمة الاجتماعیة والعلوم الإنسانیة، القاهرة، 1949- 1984.

الدجنی، أیاد علی .( 2006). واقع التخطیط الاستراتیجی فی الجامعة الإسلامیة فی           ضوء معاییر الجودة. رسالة ماجستیر غیر منشورة، الجامعة الإسلامیة، غزه .

السایح، عماد.(2009). دور التخطیط الاستراتیجی فی الرفع من القدرات التنافسیة للمنظمات الصغیرة والمتوسطة. ورقة عمل مقدمة فی ورشة عمل الاستشراف والتخطیط الاستراتیجی، طنجة، المغرب، 241- 259 .

السعبری، بهاء عدنان.(2013). الإستراتیجیة والتخطیط الاستراتیجی . مجلة الکوفة للعلوم القانونیة والسیاسیة، العراق، 6(15), 63-93.

سعید، فیصل؛ إسماعیل, عمر.( 2013) . معوقات التخطیط الاستراتیجی بکلیة التربیة جامعة الخرطوم من وجهة نظر الإدارة العلیا ورؤساء الأقسام. مجلة العلوم التربویة, (1), 243-271.

سلیمان، حیدر خضر.(2010). دور التخطیط الاستراتیجی فی تحقیق الإبداع : دراسة میدانیة فی جامعة الموصل. مجلة جامعة الأنبار للعلوم الاقتصادیة والإداریة، 2(4)، 1-16.

الشاعر، عدلی داود.(2007). معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی لدى مدیری المدارس الحکومیة فی محافظات غزة. رسالة ماجستیر غیر منشورة، الجامعة الإسلامیة، غزه، فلسطین.

الشربینی، الهلالی.(1996). التخطیط الاستراتیجی واستخدامه فی مؤسسات التعلیم العالی. مجلة کلیة التربیة، 3(20)، 133-180.

شرف، سمیر؛ عمر, ولید؛ عطیرة, عبیر.(2010). دور التخطیط الاستراتیجی فی تطویر مؤسسات التعلیم العالی فی الجمهوریة العربیة السوریة ومعوقات تطبیقة جامعة تشرین أنموذجاً. مجلة جامعة تشرین للبحوث والدراسات العلمیة، 32(4)، 69 – 93 .

شنودة، إمیل فهمی.(2011). استخدام التخطیط الاستراتیجی لتطویر الأداء المؤسسی والأکادیمی لمؤسسات التعلیم العالی النوعی. المؤتمر السنوی العربی السادس والدولی الثالث- کلیة التربیة النوعیة بالمنصورة، مصر .

الضمور, موفق محمد.(2008).واقع التخطیط الاستراتیجی للموارد البشریة فی القطاع العام فی الأردن.أطروحة دکتوراه غیر منشورة, الأکادیمیة العربیة للعلوم المالیة والمصرفیة, القاهرة, مصر.

الطوخی، سامی. (2008). الإدارة الإستراتیجیة والتخطیط الاستراتیجی وتطویر أداء المنظمات والشرکات. المؤتمر العربی الأول ( الإدارة الإستراتیجیة فی بیئة الأعمال العربیة)، مصر.

عامر، طارق عبد الرؤوف.(2007). التخطیط التربوی والخریطة المدرسیة. زهراء الشرق، القاهرة.

عبد الجلیل، مصطفى عبد الله.(2007).أثر العولمة والتخطیط الاستراتیجی على فاعلیة الجامعات العربیة. ورقة عمل مقدمة فی ندوة إستراتیجیة التعلیم الجامعی العربی وتحدیات القرن 21، المنامة، البحرین.

عربیات، بشیر محمد.(2011). واقع التخطیط الاستراتیجی فی جامعة العلوم الإسلامیة العالمیة من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس فیها. مجلة اتحاد الجامعات العربیة. (58)، 341– 369 .

العمرانی، عبدالکریم جاسم؛ سالم, مضر؛ لایخ, خالد.(2011). التخطیط الاستراتیجی لمؤسسات التعلیم العالی فی ضوء نظام إدارة الجودة الشاملة. المؤتمر العربی الدولی الأول لضمان جودة التعلیم العالی، الجزء الثانی، جامعة الزرقاء، 878-896.

فرج, شدى إبراهیم.(2013). معوقات التخطیط الاستراتیجی فی کلیة التربیة بجامعة جازان من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس. مجلة مرکز الخدمة للاستشارات البحثیة، جامعة المنوفیة، مصر.

فرج، شدى إبراهیم.(2011). التخطیط الاستراتیجی من منظور إسلامی. المجلة التربویة، (29)، 429- 456 .

القرنی، عبد الخالق محمد.(2012). التخطیط الاستراتیجی فی مدارس التعلیم العام بمحافظة الطائف(تصور مقترح). رسالة ماجستیر غیر منشورة، جامعة أم القرى، مکة المکرمة.

الکرخی، مجید.(2009). التخطیط الاستراتیجی عرض نظری وتطبیقی. دار المناهج للنشر والتوزیع، عمان، الأردن.

الکلثم, حمد مرضی ؛ بدرانه , حازم علی .( 2012 ). معوقات التخطیط الاستراتیجی جامعة أم القرى من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس فیها. المجلة العربیة لضمان جودة التعلیم, 5(10), 187-202.

اللوح، عادل.(2007). معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی الجامعات الفلسطینیة فی قطاع غزة دراسة میدانیة. رسالة ماجستیر غیر منشورة، الجامعة الإسلامیة، غزة .

ماهر، أحمد.(2009). دلیل المدیرین إلى التخطیط الاستراتیجی. الدار الجامعیة، الإسکندریة، مصر .

محمد، سلیمان عبد ربه.(2011). دراسة مقارنة للتخطیط الاستراتیجی فی بعض الجامعات الأجنبیة وإمکانیة الإفادة منه فی تطویر التعلیم الجامعی فی مصر. المؤتمر العربی الدولی الأول لضمان جودة التعلیم العالی, الجزء الثانی, جامعة الزرقاء,950-979.

مصلح، عطیة.(2010). واقع التخطیط الاستراتیجی فی الوزارات الحکومیة فی محافظة قلقیلیة من وجهة نظر موظفیها. مجلة البحوث والدراسات التربویة الفلسطینیة، (14)، 29– 74.

الملیجی، رضا؛ یوسف، یحیی.(2010). إدارة عملیات التخطیط الاستراتیجی للتعلیم الجامعی فی مصر. مجلة البحوث التجاریة، 23(1)، 335-358 .

میا، علی؛ دیب، صلاح؛ الشامسی، سالم. (2008) .التخطیط الاستراتیجی ودوره فی زیادة فعالیة العاملین ( دراسة میدانیة على موظفی مدیریة التربیة بمحافظة البریمی فی سلطنة عمان). مجلة جامعة تشرین للبحوث والدراسات العلمیة، 30(4)، 91- 113.

النجار، فرید راغب. (2008). التخطیط الاستراتیجی والمدیر العربی- آلیات استشراف المستقبل عام 2050. الدار الجامعیة، الإسکندریة، مصر.

وهبة، عماد.(2011). استخدام مدخل التخطیط الاستراتیجی لتطویر مدارس مرحلة التعلیم الأساسی وعلاج مشکلاتها بمحافظة سوهاج. مجلة الثقافة والتنمیة، (44)، 63-207.

المراجع الأجنبیة :

Achampong, Francis K.(2010). Integrating Risk                                        Management and Strategic Planning.                               Planning for Higher Education.                                Vol38.No.2.                                                                                       

Al- Omari, A and Salameh, K. (2009). Strategic Planning                         Effectiveness in  Jordanian Universities:                          Faculty Members and Academic    Administrators Perspectives. Research in Post-compulsory Education, 14(4), 415-428.   

 Comburn, s.(2005). Strategic planning in Higher                                       Education: Factor fiction? perspective policy and practice in higher Education .

Darvish, Hassan & Najafi, Zahra.(2014).Study on the                              Relationship between Succession                                        Planning and                                  Strategic Planning. Case Study: Payame Noor                                         University of Aleshtar. Economic                                      Insights – Trends and Challenges. Vol.III (LXVI) No. 1                                                                                          

Devivo, Sharon.(2008). The Strategic Planning Process:                            An Analysis at two Small Colleges, A                                Decorate Dissertation, University Of                                Pennsylvania, Pro Quest Information and                           Learning Company.                                                                                                                       

Ford, G. (2008). Presidents, Chife Academic Officers,                          and chief financial Officers perceptions of                       the Effectiveness of strategic planning in                          month Carolina community colleges. phD                        thesis, Western Carolina university. Dissertation Abstract international. 8 (13)12-37. A.                            Glaister, K. W.(2009).Strategic Planning, New Yourk: Mc Grew Hill Book Company.

Mcnamara.(2011).Educational strategic management help organization, united kingdom.            

Schueler, L.(2007).How A University Prestident inspirres                      and maintains a Shared vision during a                           Strategic Planning Process and Its                                    Implementation, PhD Dissertation, Faculty                     of the Rossier School of Education, University of Southern California.               

Staley, Timothy G.(2004). Contextual and system                              Dimensions of Strategic Planning in Texas                        colleges: A Test of the Ramanujam and                           Venkaturaman Planning Model",                                      Dissertation Abstracts International, Vol, 63, No, 2, Aug, 670 .                                            

       Tatiane, S., Francisco D., Antonio J., Goncalves                                                                                                                                                   F.(2013). Strategic    Planning in Universities                  from Pará, Brazil. Contributions to the                              Achievement of Institutional Objectives. Journal of Knowledge                           Management,                         Economics and Information Technology. Vol. 3, No.3;.p.1-197.

Washington, Jacqueline M. Gill.( 2011). An                                         Appreciative Inquiry Approach to                                    Strategic Planning: A program                                         evaluation of continuing  Education                                  Services at A Community College. A                                thesis was  submitted  for fulfillment of                            the requirements  for the degree of  Doctor of  education.