تصور مقترح لتطوير أداء موظفي کلية التربية جامعة المنيا علي ضوء أسلوب (الکايزن)

               کلیة التربیة

        کلیة معتمدة من الهیئة القومیة لضمان جودة التعلیم

        إدارة: البحوث والنشر العلمی ( المجلة العلمیة)

    =======

تصور مقترح لتطویر أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا علی ضوء أسلوب (الکایزن)

إعــــداد

د / علاء محمد ربیع محمد عمر

مدرس أصول التربیة، کلیة التربیة، جامعة المنیا

}     المجلد الرابع والثلاثون– العدد الرابع -أبریل 2018م {

http://www.aun.edu.eg/faculty_education/arabic

مقدمة البحث :

          تُعلِّق جمیع المجتمعات على التعلیم الجامعی آمالاً وأهمیة کبیرة؛ لاجتیاز مراحل النمو والنهضة، وتحقیق الرقی والتقدم الحضاری والفکری، باعتبار تلک الجامعات من أهم مؤسسات المجتمع، بما تقدمه من وظائف ومخرجات لتلک المجتمعات، خاصة فی ظل مرحلة بالغة الأهمیة، وعصر یتمیز بتغییرات اجتماعیة، وثقافیة، وسیاسیة، واقتصادیة غیر مسبوقة تُلزم مؤسسات التعلیم العالی بمعاییر مهنیة عالیة لضمان جودة نتائجها .

          وحتى تحقق الجامعات أهدافها، وتقوم بأدوارها سواء التعلیمیة ، أم البحثیة، وخدمتها للمجتمع المحیط، تتضافر عدید من الجهود لتحقیق ذلک سواء من خلال قیادتها، وأعضاء هیئة التدریس بها، وموظفیها، وطلابها؛ للوصول إلى أداء جامعی یحقق رضا المجتمعات وخدمتها، وفی ظل اهتمام معظم دول العالم بأهمیة تجوید کل هذه الجهود التعلیمیة، فقد وضعت قضیة الجودة فی صدر أولویاتها منذ تسعینیات القرن العشرین (17، 2)^(**)، مع تأکید عدید من الدراسات على أن الموظفین بتلک الجامعات من موارد الجامعات، وضمن المحرک المعتمد للنهوض بواقعها، والأکثر تأثیرًا فی تحقیق الانتاجیة، وأن تحسن أدائهم ینعکس على الأداء الجامعی، وعلى تحقق أهداف الجامعة، وکذلک رضا المجتمعات   (8، 141)، خاصة فی ظل نظرة مستقبلیة تُرکز فی الغد على التأهیل للعمل، وأن فرص العمل الجذاب ستکون للموظف الماهر ذی القابلیة للتعلم المستمر (34، 431)؛ الذی یسعى للتحسین والتطویر المستمر بدلاً من التبدد، والتقدُّم بدلاً من التقادم، فإن لم یتقدَّم الموظف بخطوات حقیقیة وسط التغییرات المتلاحقة سوف یتقادم وسط الزخم المعرفی والتقنی  من حوله .

          لذلک فإن تطویر أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا فی ظل التغییرات المتلاحقة یحتاج أسلوب یتناسب مع وضع هؤلاء الموظفین المشارکین فی فعالیات الجودة بالکلیة، والعدید منهم لدیه دوافع للتحسین المستمر؛ لذلک فنحن هنا لسنا بصدد منهجیة أو أسلوب لتطویر أداء هؤلاء الموظفین قائم ـ فی ظل تحسین أدائهم ـ على "البدء من جدید أو من نقطة الصفر کما یحدث فی هندرة الموارد البشریة التی ترى أن التطویر والتحسین فی الأداء یتم بالتخلی التام عن إجراءات العمل القدیمة الراسخة، والتفکیر بصورة جدیدة ومختلفة فی کیفیة تقدیم الخدمات بصورة أفضل من خلال میکنة الأنشطة، والاعتماد على الحاسبات الآلیة الشخصیة فی تقدیم الخدمة" (50، 313)، بل نحن فی حاجة إلى أسلوب للتحسین المستمر قائم على إیجاد تحسینات مستمرة، وبسیطة، ومتدرجة، وتمتلک فی النهایة تأثیر مُمیَّز، دون الحاجة إلى تحمل تکالیف عالیة، تُفرز لنا موظفًا أداؤه أکثر فاعلیة (Effective)، وأکثر کفاءة (More Efficient)، ومستوى جودة ناتج أدائه مُتمیز (Distinct Quality Level).

          من هنا یتبنى البحث الحالی الأسلوب الیابانی (کایزن KAIZEN) لتطویر أداء موظفی کلیة التربیة، هذا الأسلوب الذی لقى اهتمامًا ملموسًا من قِبل عدید من الباحثین والممارسین للتطویر والتحسین المستمر، وجودة الأداء بالجامعات "فی ظل اتساع دائرة المنافسة بین الجامعات على استقطاب الطلاب، وکذلک الحصول على شهادات الجودة والاعتماد العالمیة فی الأداء الجامعی" (43، 70) .

          و(الکایزن) أسلوب یابانی ظهر للوجود خلال ثمانینیات القرن العشرین؛ لتحسین العملیات، جوهره تشجیع الابتکار والتغییر، وإظهار الثقة بقدرات العاملین، ومشارکتهم فی تحدید أهداف المؤسسة، وتمکینهم بما یسهم فی جعلهم أکثر درایة بالمهام التی یُکلفون بها، وأکثر قدرة على إنجازها، ویتعامل (کایزن) مع مدخل التغییر على أساس مستمر وتدریجی؛ لتحسین الوضع الراهن، من خلال جلب قیمة مُضافة، وأیضًا ترسیخ مفهوم إدارة الزمن والمکان من خلال الاستخدام الأفضل للموارد، وإضفاء المرونة على إجراءات العمل، بما یسهم فی تلبیة احتیاجات المستفیدین، وانخفاض تکلفة العملیات (40، 235)، و(الکایزن) أسلوب قائم على فکرة الوقایة خیر من العلاج من خلال مبدأ (افعله صحیحًا منذ البدایة)، وبالتالی فالأسلوب یُجبر الموظفین على جعل التعلُّم هو الهدف الأساسی الواجب تحقیقه بوصفه أحد الأسالیب الداعمة للمؤسسة فی مجالات المنافسة (43، 71)، فی ظل موارد متواضعة للعدید من الجامعات، فهذا الأسلوب یُرکز بشکل کبیر على التحسین المستمر، والابتعاد عن الهدر بجمیع أشکاله سواء مادیًا کان أو معنویًا، وأن کل عمل یمکن تحسینه للأفضل للتقلیل من هذا الهدر .  

مشکلة البحث وتساولاته :

          کیف سنُصبح الیوم أفضل من الأمس؟ سؤال لابد أن یُطرح فی ذهن کل موظف کل یوم، فالتغییر حادث لا محالة، فهو سنة الله فی کونه، وجزء من طبیعة الحیاة، وحتى یُحقّق کل موظف أداء حسن مقبول، یمکِّنه من المنافسة، لابد له من حب التغییر، والاعتراف بأنه لیس شیئًا ثابتًا، ولکنه یتزاید بمعدل مستمر، وعلى حد قول (اتکنسون Atkinson) "أننا نحتاج إلى حب التغییر، ویمکننا أن نُشجع الأخرین على حب التغییر، وتحسین أی عمل یؤدونه"            (6، 73)، لکن (جمال سید عبد العال) یوضِّح أن منهجیة التغییر المطلوبة لنجاح الموظفین فی أداء عملهم تقوم على "إیجاد شعور جماعی بالرغبة فی التغییر، وتبادل المعلومات اللازمة، وتقدیر مشارکات الأفراد، وتحقیق النتائج المرغوبة، واستخدام منهج نظامی للتغییر یعتمد على أن تعرف من سیتأثر ومن سیستفید من التغییر، فالتغییر لن یحدث فی منطقة منعزلة، بل یجب أن نسعى لیکون التغییر فی صالح الجمیع، ولن یحدث إلا بتعاون الجمیع داخل المؤسسة، وکذلک المحافظة على النجاحات التی تحققت، مع الاستمرار فی التحسین المستمر، أی التغییر للأفضل باستمرار (12، 26) .

          وقد تزاید الاهتمام العالمی بجودة التعلیم العالی فی العقدین الأخرین من القرن العشرین وحتى الآن، ومن المتوقع أن یزداد هذا الاهتمام فی المستقبل؛ نظرًا للشکوى العالمیة من انخفاض مستوى جودة أداء العدید من کوادر العمل من ضمنها موظفی الکلیات                (44، 686)، وهذا ما أکدته إحدى الدراسات من تدنی إنتاجیة موظفی الکلیات؛ بسبب التغییر فی قیم العمل، وعدم وجود نظام ما لتحفیز هؤلاء الموظفین (34، 391)، بل إن العدید منهم یعتبر راتبه مقابل أداء ما یُکلف به من خدمات ولیس لتحفیزه، وبالتالی فإن (50%) من الموظفین یبزلون من الجهد ما یکفی فقط للحفاظ على وظائفهم (15، 72) .

          أما فیما یختص بأداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا، وفی حدود علم الباحث لا توجد دراسة سابقة تناولت مستوى هذا الأداء بالدراسة والبحث؛ للوقوف على واقع هذا الأداء لتحدید نقطة البدء فی الانطلاق لتطویره وتحسینه، لذا اعتمد البحث الحالی على دراسة استطلاعیة ـ من إعداد الباحث ـ لبعض المستفیدین من خدمات موظفی الکلیة بلغ عددهم (9) من أعضاء هیئة التدریس، و(20) طالبًا وطالبة تم اختیارهم عشوائیًا، وقد تضمن استطلاع الرأی سؤال رئیس هو: هل الخدمات التی یقدمها موظفو کلیة التربیة جامعة المنیا بمستوى مقبول لک من حیث جودة الأداء، والتوقیت المناسب، مع المحافظة على موارد الکلیة، وتقلیل الهدر والفاقد فیها؟ وذلک بغرض الوقوف على مستوى أداء موظفی الکلیة، وتحدید مدى اتفاق واختلاف أفراد العینة على هذا المستوى، وقد جاءت النتائج من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس: بأن الخدمات المقدمة غیر مقبولة، ویشوبها القصور فی العدید من الوحدات التی لا تعی التوصیف الوظیفی لها، وبعض منهم ـ ممن اطَّلع علیه ـ لا یسعى للالتزام به  والسعی لتحقیقه بکل السبل، وأن هناک مظاهر عدة للهدر فی الوقت، والموارد، مع غیاب التنسیق بین موظفی الوحدات المختلفة، مما یؤدی إلى تباطؤ العمل فی کثیر من الأحیان، لکن أظهرت العینة أیضًا إعجابها ببعض الموظفین المخلصین فی أداء أعمالهم، لکن أکدت العینة على أنهم قلة داخل أروقة الکلیة، أما الطلاب فکانت استجاباتهم متوافقة مع استجابات أعضاء هیئة التدریس خاصة فی عامل الزمن والتباطؤ فی أداء الخدمة، وقلة وجود تعلیمات وإرشادات داخل کل وحدة توضِّح خطوات الحصول على الخدمة، وقلة معرفة العدید من الموظفین بمهام وظیفتهم، والرد کثیرًا عن استفسارات الطلاب بعدم المعرفة .

          ومن خلال ذلک یتَّضح أن هناک اتفاقًا عامًا بین أفراد العینة على ضرورة تطویر وتحسین أداء موظفی کلیة التربیة، وهذا یحتاج منَّا مزیدًا من الاهتمام والرعایة؛ لعلاج مظاهر القصور التی تم ملاحظتها، وتطویر أداء هؤلاء الموظفین، وفی تلک الظروف والأحوال المشابهة تسعى العدید من المؤسسات إلى وحدات التدریب بها، لتقدیم دورات تدریبیة لموظفیها؛ لعلاج هذا القصور، لکن سرعان ما ینتهی أثر التدریب سریعًا، فمشکلات الأداء من الصعب علاجها بشکل سریع من خلال دورة تدریبیة أو أکثر، وهذا ما أکدته العدید من الدراسات کدراسة (یوسف محمد محمد) التی تناولت المشکلات التی یمکن علاجها بالتدریب، والمشکلات التی لا یصلح التدریب معها بشکل فعَّال، مثل: مشکلات أداء الموظفین (57، 248) .

          لذلک لا بدیل أمام السعی الجاد لتطویر أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا سوى اللجوء لتطبیق مبادئ وإجراءات مدخل وأسلوب علمی قادر على إحداث التحسین المستمر فی أداء الموظفین، وتقلیل عملیات الهدر التی تم رصدها، لذلک یقترح البحث الحالی الاعتماد على الأسلوب الیابانی (کایزن KAIZEN) فی تقدیم تصور مقترح لتطویر أداء هؤلاء الموظفین، فی ظل "اهتمام هذا الأسلوب بالتحسین المستمر والتدریجی للوضع الراهن من خلال جلب قیم مُضافة، کما أنه یُرسِّخ مفهوم إدارة الزمن والمکان بأفضل استغلال للموارد المتاحة، مع إضفاء مرونة تُوصف بالرشاقة فی إجراءات العمل، کأن تکون خالیة من أی حشو زائد بالوثائق، أو الإجراءات، أو المعلومات، وکذلک خالیة من أی مُعدات وأدوات لا حاجة لها فی مکان العمل، بما یسهم فی تلبیة احتیاجات المستفیدین، وانخفاض تکلفة العملیات" (40، 235)، وذلک فی ظل نظرة للتحسین المستمر على أنه أسلوب حیاة یمکن أن تخضع له جمیع الأنشطة والعملیات کأساس للنجاح فی السوق العالمی (14، 162) .

          وفی ضوء کل ما سبق، ومن خلال نتائج الدراسة الاستطلاعیة  والدراسات السابقة فإنَّ البحث الحالی محاولة لدراسة واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر الطلاب وأعضاء هیئة التدریس، والتی أظهرت الدراسة الاستطلاعیة بعض من جوانب القصور به؛ وذلک بغرض تبین سُبل التطویر والنهوض به وعلاج هذا القصور، من خلال تصور مقترح داعم لأداء هؤلاء الموظفین، وقائم على أسلوب أثبت نجاحه فی العدید من المؤسسات، ومن هنا تُحدد مشکلة البحث فی السؤال الرئیس التالی :

ما التصور المقترح لتحسین وتطویر أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا فی ضوء أسلوب (الکایزن) ؟

أهداف البحث ـ  هدف البحث الحالی إلى:

1ـ تقدیم رؤیة واضحة حول الأسلوب الیابانی (کایزن) لتحسین وتطویر الأداء .

2ـ تعرف الأداء الوظیفی وعناصره، والعوامل المؤثرة فیه، وسُبل تحسینه وتطویره .

3ـ الوقوف على واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة.

4ـ تقدیم تصور مقترح فی ضوء أسلوب (الکایزن) لتحسین وتطویر أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا.

أهمیة البحث ـ یمکن تحدید أهمیة البحث الحالی فیما یلی:

• الدور المتعاظم لأسلوب (الکایزن) فی التحسین المستمر للأداء الوظیفی بالجامعات، باعتباره أحد الأسالیب التی تؤدی إلى تقدیم مخرجات ذات جودة وکفاءة عالیة، فی ظل تغییرات مستمرة یمر بها العصر الحالی، وفی ظل مرحلة یسعى التعلیم العالی فیها لتطبیق معاییر الاعتماد بکل أشکاله .
• یُؤمل أن یُسهم هذا البحث فی تحسین وتطویر الأداء الوظیفی لموظفی الجامعات وصولاً لتحقیق غایات وأهداف التعلیم العالی، خاصة فی ظل النداءات المتکررة من خبراء التربیة فی ضرورة البحث عن وسائل وأسالیب لتحسین وتطویر الأداء الجامعی بکل أنماطه .
• یُقدم البحث الحالی معلومات نظریة ووثائقیة عن أسلوب (الکایزن) منذ نشأته فی ثمانینیات القرن الماضی، من خلال فلسفته، وأهدافه، وخصائصه، ووظائفه، ومبادئه، وکیفیة تطبیقه بالمؤسسات التعلیمیة، وغیرها من المعلومات التی تُفید کثیرًا من الباحثین، والمعنیین بهذا المجال .
• یُتوقع أن یساعد التصور المقترح للبحث المسئولین بالجامعات، والمعنیین بالأداء الوظیفی للموظفین بالجامعات فی تطویر الأداء بخطوات ثابتة وإجرائیة، تتناسب وتغییرات العصر من حولنا، وتتوافق مع طبیعة الموارد المتاحة .
• قد تفید نتائج البحث فی تعدیل وتطویر بعض الوحدات داخل الکلیات؛ حتى تتوافق مع مرونة تقدیم الخدمات للمستفیدین .
• یُتوقع أن تساعد نتائج البحث فی تکوین رأی عام بین القیادات الجامعیة، والطلاب، وأعضاء هیئة التدریس، وجمیع العاملین بالجامعة تجاه مبادئ أسلوب (الکایزن)، وأهمیته فی تحقیق أهداف وطموحات مؤسسات التعلیم العالی، فی إطار من المرونة، والواقعیة، ووفق متغیرات الوضع الراهن .
• قد یفتح البحث الحالی الباب أمام بحوث أخرى یمکن أن تستخدم أسلوب (الکایزن) فی التحسین المستمر؛ لتطویر المؤسسات، وحُسن إدارتها، والتعامل معها .

حدود البحث:

ـ یقتصر البحث الحالی على تناول الأداء الوظیفی لموظفی کلیة التربیة جامعة المنیا .

ـ یقتصر البحث الحالی فی تناوله للمستفیدین من خدمات الموظفین بالکلیة على أعضاء هیئة التدریس والطلاب .

ـ یقتصر البحث الحالی فی تقدیم تصوره المقترح على الأسلوب الیابانی (کایزن) للتحسین والتطویر المستمر .

منهج البحث وأدواته:

          تطلب البحث الحالی استخدام المنهج الوصفی، الذی یعتمد على دراسة الظاهرة، ووصف خصائصها، وأشکالها، وعلاقاتها، والعوامل المؤثرة فیها کما توجد فی الواقع، ویعنی بوصفها وصفًا دقیقًا، ویعبر عنها تعبیرًا کیفیًا أو کمیَّا؛ وذلک للوصول إلى نتائج وتعمیمات تساعد على فهم هذا الواقع وتطویره (28، 56)، وإذا کانت أهداف المنهج الوصفی تتحقق من خلال جمع البیانات والمعلومات عن الظواهر والوقائع التی یتم دراستها لاستخلاص دلالاتها (47، 31 ) فإن البحث الحالی اعتمد على الاستبانة کأداة لجمع البیانات والمعلومات حول واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس والطلاب، باعتبارهما المستفیدین من خدمات هؤلاء الموظفین، ومن ثم تصنیف تلک البیانات التی تم جمعها وترتیبها ثم تحلیلها؛ بغرض الوقوف على هذا الواقع کخطوة مهمة لتقدیم تصور مقترح فی ضوء أسلوب (الکایزن) لتطویر وتحسین أداء هؤلاء الموظفین .

المصطلحات الاجرائیة للبحث:

الأداء الوظیفی: هو کل السلوکیات التی یُظهرها موظفو الکلیة، والجهد المبذول للقیام بالمهام والواجبات المنوطة بهم من قِبل الکلیة والجامعة، فی موقع العمل، فی صورة منجزات محققة على أرض الواقع کوسیلة من وسائل الکلیة لتحقیق غایاتها وأهدافها المرسومة .

أسلوب (کایزن KAIZEN): هو أسلوب للتغییر والتطویر الیومی داخل کلیة التربیة جامعة المنیا؛ من أجل التحسین المستمر للسیطرة على الانحرافات فی العملیات ومنع تکرارها؛ لتطویر أداء موظفی الکلیة، من خلال مجموعة من الممارسات، والأنشطة، والخدمات التی تُرکز على العملیات، والأفراد، والمعدات فی صورة تحسینات تدریجیة صغیرة فی بیئة العمل، وفق معرفة قواعد العمل والتطبیق، والقضاء على الهدر، والذی یتعین على الموظفین الالتزام بمبادئ هذا الأسلوب؛ بهدف إحداث تحسین مستمر فی نتائج أدائهم، ورفع مستوى جودة الأداء، وتخفیض التکلفة .

دراسات سابقة :

أدرک العدید من الباحثین المعنیین بالتعلیم ومخرجاته أهمیة وضرورة تحسین الأداء الوظیفی للعدید من الکوادر المؤثرة فی تحقیق أهداف المؤسسات التعلیمیة، وبالتحدید الجامعات؛ لذا عکفت العدید من الدراسات على تناول الأداء الوظیفی بأبعاده المختلفة، وسُبل تحسین هذا الأداء، من خلال منهجیات وأسالیب للتحسین، منها: أسلوب (کایزن KAIZEN) الذی أثبت العدید من النجاحات؛ لذا تناولته الدراسات بالبحث؛ للاستفادة منه فی تطویر وتحسین الأداء الوظیفی، ونظرًا لأنَّ البحث الحالی یهدف إلى تطویر وتحسین الأداء الوظیفی لموظفی کلیة التربیة جامعة المنیا فی ضوء ذلک الأسلوب ؛ فسوف یتناول البحث الحالی بعض الدراسات السابقة ـ العربیة والأجنبیة ـ التی ترتبط بالبحث ارتباطًا وثیقًا، ویتم ذلک من خلال تقسیمها إلى محورین على النحو التالی:

1ـ دراسات عنیت بعملیات التحسین المستمر وأسلوب (کایزن KAIZEN) .

2ـ دراسات تناولت الأداء الوظیفی .

المحور الأول ـ دراسات عنیت بعملیات التحسین المستمر وأسلوب (کایزن KAIZEN):

ففی عام (2005) هدفت دراسة (تالینر Thalner) إلى تحدید العوامل التی تؤدی إلى عدم نجاح تطبیق عملیات التحسین المستمر لجودة مؤسسات التعلیم العالی أسوة بمثیلاتها بقطاع الأعمال، وذلک من خلال استطلاعات للرأی، توصلت من خلالها إلى مقاومة التغییر من قِبل العاملین بالتعلیم العالی، وصعوبة تحدید مفهومی العملاء والجودة للجامعة، وانخفاض روح التعاون فی العمل ـ العمل کفریق واحد ـ ، وصعوبة جمع المعلومات، وضمان وقتها وصدقها، وکذلک الاختلاف الکبیر بین بیئة العمل فی القطاع الخاص والقطاع العام بالجامعات، وخلصت الدراسة إلى أنه رغم وجود تلک العقبات أمام نجاح تطبیق التحسین المستمر للجودة فی الجامعات، فی ظل انخفاض معدلات التمویل، وازدیاد حدة المنافسة بین الجامعات، إلا أن تطبیق التحسین المستمر للجودة فی قطاع التعلیم العالی لن یکون خیارًا تتخذه إدارة الجامعة، بل یمکن اعتباره حلاً وحیدًا للبقاء فی المنافسة (69 ، 15: 38)، أما دراسة (قلوفر وأخرونGlover, et ol ) عام (2011) فهدفت إلى تحدید العوامل التی تؤثر فی تحسین مخرجات الموظفین فی المنظمات الصناعیة، ودور أسلوب (کایزن) فی تحقیق التنمیة المستدامة، واعتمدت الدراسة على المنهج التجریبی، من خلال عینة شملت (85) عاملاً فی (8) منظمات صناعیة، أظهرت نتائجها حدوث تغییر إیجابی فی تلک المنظمات التی اعتمدت على أسلوب (کایزن) لتحسین الموارد البشریة على المدى الطویل (65، 32: 65) .

أما (عبد المحسن عایض القحطان، ونوف علی الرشیدی، وشیماء عبید المسعود، وشیخة عدنان العمیری) عام (2012) کانت لهم دراسة هدفت إلى الوقوف على مدى تطبیق مفهوم (کایزن KAIZEN) فی إدارات المناطق التعلیمیة من خلال آراء المدیرین، ورؤساء الأقسام بها، ومعرفة أثر بعض المتغیرات الدیموغرافیة ذات الصلة على إمکانیة تطبیق هذا الأسلوب فی إداراتهم، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی من خلال استبانة  طُبقت على (60) مدیرًا ورئیس قسم فی بعض المناطق التعلیمیة بدولة الکویت، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها: أن أسلوب (کایزن) ینطبق بدرجة إیجابیة للغایة فی ممارسات تلک الإدارات، وأنهم کانوا یمارسون ذلک ضمن ما یمارسون من أسس الجودة دون معرفتهم بمسمیات  مبادئ (کایزن)، وهذا یدل على أن تلک المناطق التعلیمیة تعیش ثقافة تنظیمیة متقاربة، وتخضع لهیکلة مؤسَّسیة متماثلة، وأوصت الدراسة بإجراء دراسات على نطاق واسع      للتأکد من أن طریقة (کایزن) تُمارس بالفعل فی تلک المناطق التعلیمیة، وکذلک ضرورة ممارسة تلک المبادئ بوعی وبقصد طالما أثبتت معهم التحسین المستمر داخل مؤسساتهم  (27، 176: 210) .

وفی العام نفسه (2012) هدفت دراسة (دیاسکو Dysko ) إلى تحدید المرتکزات الأساسیة لتوظیف أسلوب (جیمبا کایزن) للاستفادة القصوى من إمکانات الموظفین داخل المؤسسات؛ لتحقیق التحسین المستمر، وزیادة القدرة التنافسیة لهذه المؤسسات، واعتمدت الدراسة على منهج دراسة الحالة لتحقیق أهدافها، وتوصلت الدراسة إلى تصمیم مخطط (للجیمبا کایزن) یعتمد على أربع خطوات، هی: التخطیط،، وتحدید إجراءات العمل، والتأکد من توفر الإمکانات البشریة والمادیة، والتنفیذ، وانتهت الدراسة بتوصیات لتحقیق التحسین المستمر فی أداء الموظفین، وخفض النفقات، وزیادة الموارد المالیة (61، 42: 64) .

وکان لـ (مهند عبد الرحمن، ورشا أحمد) عام (2013) دراسة لرفع وتحسین کفاءة الخدمات الجامعیة، باستخدام تقنیة التحسین المستمر فی تقدیم هذه الخدمات، من خلال وسائل حدیثة متطورة لتقدیم الخدمات المختلفة بدلاً من الوسائل التقلیدیة، وتوصلت الدراسة ـ من خلال استطلاعها لرأی المستفیدین من الطلاب ـ إلى ضرورة اعتماد المؤسسات التعلیمیة على الوسائل الحدیثة فی تقدیم خدماتها؛ لضمان مواکبة التطورات العلمیة المذهلة التی تُسهم فی سرعة التواصل بین المستفیدین ومقدمی الخدمة سواء الموظفین أو أعضاء هیئة التدریس، بما یساعد على البقاء فی ظل التطورات المتلاحقة، وأوصت الدراسة بضرورة الاستمرار فی إجراء التحسینات التدریجیة بالعملیة التعلیمیة (46، ص ص 55: 96)، وفی نفس العام (2013) أجرى (جوشی Joshi) دراسة هدفت إلى نشر المفاهیم الأساسیة لفلسفة (کایزن KAIZEN)، وتطبیق هذه الفلسفة کأداة للتحسین المستمر فی إحدى المؤسسات، من خلال مواقف حقیقیة یُوضع فیها الموظفین بتلک المؤسسة، وأظهرت نتائج هذه الدراسة أن التحسین المستمر شمل جمیع أنشطة المؤسسة، سواء فیما یتعلق بتحسین الخدمات المُقدمة للمستفیدین، أو العلاقة بین الموظفین وقادة المؤسسة، وأوصت الدراسة بضرورة الاستفادة من أسلوب (کایزن) لتشجیع الموظفین على الخروج باقتراحات لتحسین بیئة العمل باستمرار                (66، 1: 29) .

وکذلک کان لـ (دالیا طه محمود یوسف) عام (2013) دراسة هدفت إلى تعرف طبیعة أسلوب (جیمبا کایزن) باعتباره أحد الأسالیب الحدیثة فی الجودة، وتفهم مبادئ هذا الأسلوب، وخطوات تطبیقه، وواجبات الإدارة أثناء استخدام هذا الأسلوب، مع توضیح کیفیة تطویر التعلیم الجامعی المصری باستخدام هذا الأسلوب، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی التحلیلی، من خلال إطار نظری حول أسلوب (جیمبا کایزن)، وهی دراسة نظریة ولیست میدانیة، وقد تناولت الدراسة خطوات لتنفیذ أسلوب (کایزن) فی الجامعات المصریة من خلال: تقییم الوضع القائم، ثم تنظیم وترتیب المناخ، مع الالتزام بالتخلص من المواد الزائدة، أی التخلص من الهدر الموجود فی العملیات، وانتهت الدراسة بتوصیات لتطبیق (جیمبا کایزن) بالجامعات المصریة، منها: ضرورة اقتناع والتزام الإدارة العلیا بالتغییر لنجاح باقی العاملین بالمؤسسة، مع ضرورة الترکیز على مواقع العمل الفعلیة داخل المؤسسة، والترکیز على تحسین ظروف العمل، وتدعیم عملیة التغییر (16،350: 368) .

أما (فیجو وأخرونFeijoo, et ol )  فکانت لهم دراسة عام (2014) هدفت إلى التعریف بتقنیات (کایزن KAIZEN) الخمسة، وأسالیب توظیفها؛ لتحسین جودة التعلیم العالی، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی التحلیلی، وخلُصت الدراسة إلى أن تطبیق الاستراتیجیات الخمس للتطویر المستمر، وهی: العمل بروح الفریق، والانضباط الشخصی، والروح المعنویة العالیة، ومقاییس الجودة، واقتراحات التطویر والتحسین، یمکن أن تُسهم فی تغییر الممارسات الإداریة والأکادیمیة بمؤسسات التعلیم العالی، وتعمل على تحسین وتطویر إدارة الجودة لعملیاتها وأنشطتها وصولاً للتحسین المستمر الذی لا ینتهی، وأوصت الدراسة بضرورة تبنی هذا الأسلوب وتطبیقه فی مؤسسات التعلیم العالی وخاصة مع الموظفین بتلک المؤسسات (63، 915: 920)، وفی ذات العام (2014) هدفت دراسة (راشد مسلط الشریف، ومصطفى زکریا أحمد السحت) إلى وضع تصور مقترح لتطویر جودة التعلیم بجامعة تبوک فی ضوء استراتیجیة (کایزن KAIZEN) للتحسین المستمر، من خلال تعرف واقع جودة التعلیم بجامعة تبوک فی کل من (عملیة التعلیم والتعلم، وخطط الدراسة، وآلیة التقییم، والمصادر التعلیمیة)، وکذلک تعرف أهم الاتجاهات الحدیثة والمعاصرة فی مجال خدمة جودة التعلیم الجامعی، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی التحلیلی القائم على أسلوب تحلیل المحتوى، من خلال استبانات أربع لرصد الواقع، طُبقت على عینة من أعضاء هیئة التدریس بالجامعة بلغ عددهم (101)، وأظهرت نتائجها اجماع العینة على تدنی مستوى جودة التعلیم فی جمیع الأبعاد المطروحة بالاستبانات، وأن هناک حاجة ماسة لتطویر جودة التعلیم بجامعة تبوک بشکل مستمر، وانتهت الدراسة بتصور مقترح فی ضوء أسلوب (کایزن) للتحسین المستمر لکل العملیات، من خلال خطوات تبدأ بالفهم العمیق لفلسفة (کایزن) ونطاقها، وله مقومات لنجاحه منها: تعرف الاتجاهات العامة لتطبیق الأسلوب، وإمکانیة تنفیذه، فی ظل الإمکانیات المادیة والبشریة للجامعة (17، 1: 38) .

وکان لـ (نادیة عبد الخالق رمضان بکر) (2016) دراسة لتحدید الإطار النظری والفلسفی لأسلوب (کایزن) فی تحسین الأداء، ودراسة توجهات القیادات نحو ذلک الأسلوب، ومدى الإلمام بالمفاهیم الأساسیة حوله، وأهم المهارات اللازمة لتطبیقه، وأثار ذلک على المؤسسة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی من خلال استبانة طُبقت على قیادات هذه المؤسسة، وتوصلت الدراسة إلى وجود انخفاض کبیر فی مستوى فعالیة القادة فی تحقیق ذلک الأسلوب، وعدم إلمامهم بالمفاهیم الأساسیة لأسلوب (کایزن) والمهارات اللازمة لتحقیقه، وکذلک وجد انخفاض کبیر فی مستوى الأداء التنظیمی من حیث نشر روح التعاون، والعمل بروح الفریق، وتحسین جودة الخدمة، وسرعة الأداء، ورضا المستفیدین، وقد أوصت  الدراسة بضرورة تدریب القیادات على تطبیق أسلوب (کایزن) بشکل عاجل ومستمر          (49، ص ص239: 260)، أما (مزمل علی محمد عثمان) (2017 ) هدفت دراسته إلى اختبار أثر استراتیجیة (کایزن) على أداء الجامعات تطبیقًا على جامعة بیشة بالمملکة العربیة السعودیة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، من خلال استبانة طُبقت على (70) من أعضاء هیئة تدریس، وموظفین بالجامعة، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج، منها: أن هناک علاقة إیجابیة معنویة بین استراتیجیة (کایزن) وتحسین مستوى العملیات الإداریة، والتنظیمیة، والأدائیة بالجامعة، وکذلک تحسین العملیة التعلیمیة، والخدمات المجتمعیة المقدمة من قِبل منسوبی الجامعة (43، 69: 80) .

وفی عام (2017) کان لـ (شریفة عوض الکسر) دراسة هدفت إلى تعرف آراء عضوات الهیئة الإداریة بکلیة التربیة للبنات بجامعة شقراء بالمملکة العربیة السعودیة، حول إمکانیة تطبیق متطلبات أسلوب (کایزن KAIZEN) فی تحسین الأداء بالکلیة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، من خلال استبانة احتوت أربعة مجالات، هی: متطلبات عامة للمؤسسة من منظور(کایزن)، ومتطلبات صیاغة أسلوب (کایزن)، ومتطلبات تطبیق الأسلوب، ومتطلبات تقویمه، وقد طُبقت على موظفات الکلیة، وأظهرت النتائج أن إمکانیة تطبیق متطلبات الأسلوب حصلت على تقدیر متوسط، لکن اقترحت الدراسة ضرورة تبنی الجامعة للأسلوب کأداة من أدوات التطویر والتغییر للعمل بالکلیة (19، ص ص29: 57)، وکذلک دراسة (محمد محمد أحمد الحربی) عام (2017) التی هدفت إلى تعرف أهم الأسس الفلسفیة لأسلوب (جیمبا کایزن)، وتحدید متطلبات تحسین أسالیب القیادة الجامعیة فی ضوء هذا الأسلوب، بالإضافة إلى معرفة الدور الذی یمکن أن یُسهم فی الاتجاهات الحدیثة للقیادة التربویة وأسلوب (جیمبا کایزن)، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج، منها: أن أسلوب (کایزن) حظی باهتمام کبیر فیما یُعرف بالإدارة المرنة، التی تُرکز على خفض الفاقد، وأنه کی ینجح الأسلوب فی تحقیق أهدافه لابد من تبنی الجامعات لذلک الأسلوب، والالتزام بتطبیقه، مع ضرورة ترسیخ ثقافة التحسین المستمر والعمل الجماعی لدى کل العناصر المشارکة فی تقدیم خدمات جامعیة، وتشجیع المشارکین فی القیادة من موقع الحدث، واعتماد مبدأ التغییر والتحسین التدریجی على المدى الطویل، وأوصت الدراسة فی النهایة بضرورة إجراء دراسات مستقبلیة حول أثر تطبیق هذا الأسلوب فی تطویر أداء العاملین بالجامعة فی الکلیات والأقسام الأکادیمیة (40، 235: 262) .

المحور الثانی ـ دراسات تناولت الأداء الوظیفی:

قدَّم (قاسم محمد العنزی، وماجده هادی عید علی) عام (2009) دراسة هدفت إلى الوقوف على تأثیر نموذج (دیمنج DEMING) فی التحسین المستمر للأداء الجامعی بجامعة الکوفة بالعراق، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی من خلال استبانة طُبقت على عینة من أعضاء هیئة تدریس وموظفین بالجامعة، وتوصلت الدراسة لعدة نتائج، منها: أن تطبیق متطلبات نموذج (دیمنج DEMING) للتحسن المستمر یخدم العملیة التعلیمیة حسب رأی أفراد العینة، ویُحسِّن من الأداء الجامعی بشکل عام سواء فی أداء أعضاء هیئة التدریس، أو الموظفین، أو على مستوى البیئة التعلیمیة بشکل عام، وأوصت الدراسة بضرورة تشکیل لجان لمتابعة عملیات التحسین المستمر مرتبطة بقادة الکلیات، مع تحدید مشاریع للتحسین المستمر وتطویر المهارات قابلة للتنفیذ بالجامعة (32، ص ص84، 118)، ثم قام (یوسف محمد محمد إندارة) عام (2010) بدراسة لتعرف تأثیر التدریب بأشکاله المتعددة على تطویر وتحسین الأداء بالمؤسسات المختلفة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی من خلال استطلاعات للرأی على جهات ونوعیات مختلفة من الموظفین بمؤسسات عدیدة، منها: مؤسسات تعلیمیة، وتوصلت الدراسة لعدة نتائج، منها: أن هناک علاقة وطیدة بین أداء العاملین والتدریب، لکن توصلت الدراسة ـ أیضًا ـ إلى أن التدریب وحده لا یضمن التحسین المستمر فی الأداء، وأنه لابد من تبنی المؤسسة لمدخل أو أسلوب داعم لعملیات تطویر وتحسین الأداء الوظیفی لدیها (57، 226: 250) .

أما دراسة (عاطف عوض) عام (2013) هدفت إلى تعرف أثر المناخ التنظیمی على الأداء الوظیفی للموظفین الإداریین فی جامعة القلمون الخاصة بسوریا، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی من خلال استبانة طُبقت على مجموعة من العاملین بالجامعة، وقد توصلت الدراسة لعدة نتائج، منها: أن الهیکل التنظیمی بالجامعة على مستوى عال من التعاون والتواصل الإداری بین أقسامه، مما یؤدی إلى سرعة إنجاز العمل بشکل جید، وأن أسلوب القیادة بالجامعة یسهم فی تقدمها من خلال الثقة والتعاون الموجود بین القیادة والموظفین بالجامعة، والتی تُشجع وتدعم الموظفین على إبداء آرائهم، وتقدیم مقترحاتهم، وأیضًا أشارت الدراسة لوجود مستوى مناسب من مشارکة العاملین فی وضع أهداف وحدات العمل، وصنع القرارات التی تتعلق بوحداتهم، وکذلک وجود أنماط الاتصال وأنظمته بالجامعة بشکل جید، وتسهم فی تحقیق أهداف الجامعة من خلال الاعتماد على أحدث الوسائل المتطورة، التی تُسهل عملیات الاتصال بین الوحدات ودوائر الجامعة، أما طبیعة العمل بالجامعة فتمنح الموظفین نوعًا من الاحترام والتقدیر داخل مجتمعهم، وتوفر لهم الاستقرار، والأمان الوظیفی بشکل عام، ومن خلال ذلک توصلت الدراسة إلى أن الأداء الوظیفی بشکل عام داخل الجامعة جید، ویتمیز بحرص شدید من جانب الموظفین على تحقیق أهداف الجامعة من خلال قدرات عالیة على تحمل مسئولیة الأعباء الیومیة للعمل، مع التأقلم مع الحالات الطارئة، وإنجاز الأعمال المطلوبة فی وقت مناسب (24، 135: 164) .

وفی عام (2015) هدفت دراسة (منصور زید الخثلان) إلى قیاس أثر تطبیق نظام إدارة الجودة الشاملة (ISO 9001 : 2008) فی عمادة شئون أعضاء هیئة التدریس والموظفین بجامعة الأمیر سطام بن عبد العزیز على الأداء وتحقیق مستوى رضا مناسب للمستفیدین من خدمات العمادة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی من خلال استبانة طُبقت على (200) مفحوص من بین أعضاء هیئة تدریس، وموظفین بالعمادة، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج، منها: أن تطبیق نظام إدارة الجودة الشاملة (ISO 9001 : 2008) أدى إلى تحسین أداء موظفی العمادة بشکل ملحوظ من قِبل الموظفین أنفسهم، وکذلک المستفیدین، وظهر ذلک من خلال قلة الوقت المستغرق لإنجاز معاملاتهم، وقلة دوران المعاملات، وجودة الخدمات المقدمة بالعمادة، وکذلک تحقق لدى الموظفین رضا وظیفی ملحوظ، وأوصت الدراسة بضرورة إنشاء مرکز تدریبی لتطویر أداء موظفی الجامعة بعد التعیین؛ للاستفادة من التقنیات والبرامج الحدیثة فی التعاملات الإداریة (44، 679: 722) .

وکان لـ (متعب عایش البقمی، ووصفی عبد الکریم الکساسبة) عام (2016) دراسة هدفت إلى قیاس أثر وسائط التواصل الاجتماعی على أداء الموظفین بجامعة تبوک بالمملکة العربیة السعودیة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی من خلال استطلاع للرأی طُبق على عینة من موظفی الجامعة، وتوصلت الدراسة لعدة نتائج، منها: أنه یوجد تأثیر ذو دلالة احصائیة لوسائط التواصل الاجتماعی الخاصة بمناقشة قضایا العمل، أو الاستفادة من تجارب ومعلومات تخص مجال العمل فی أداء الموظفین سواء فی مهاراتهم فی حل المشکلات، أو زیادة کفاءتهم الذاتیة، أو إنتاجیتهم داخل وحداتهم بالجامعة، لکن أشارت نتائج الدراسة بأن وسائل التواصل الاجتماعی کانت أکثر تأثیرًا فی البعد الخاص باستشارات العمل أکثر من أی بُعد أخر، وأوصت الدراسة بضرورة الاستفادة من شبکات التواصل الاجتماعی وجعلها أداة للتواصل بین قادة المؤسسة والموظفین، ودافعًا لزیادة الإنتاجیة (35، 41: 64) .

أما دراسة (العلیش محمد الحسن، ووسام علی حسین) عام (2016) هدفت إلى تعرف علاقة وأثر تکنولوجیا المعلومات بتحسین أداء الموظفین، والذی تمثل فی هذا البحث بـ (حجم الأداء، وسرعته، وتبسیط العمل، ومثابرتهم ووثوقهم)، وذلک بجامعة الفلوجة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، من خلال استبانة طُبقت على عینة عشوائیة مکونة من (80) موظفًا بالجامعة، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج أهمها: وجود علاقة وتأثیر لتکنولوجیا المعلومات على تحسین أداء العاملین بالجامعة مع تمسک القیادة العلیا بکون تکنولوجیا المعلومات الوسیلة الحتمیة للنهوض بأداء الموظفین، لکن على أرض الواقع هناک العدید من الوحدات لیست لدیهم معرفة کافیة بتکنولوجیا المعلومات، وکیفیة توظیفها، واعتمادهم دائمًا على وحدة الحاسوب المرکزیة بالجامعة، مما ترتب علیه تأخر فی الأداء بصورة عامة، خاصة فی ظل وجود موظفین غیر مؤهلین بدرجة کافیة لاستخدام برمجیات التکنولوجیا المختلفة، مما أثر سلبًا على عمل الجامعة بوجود موظفین لیسوا على قناعة کاملة بأهمیة استخدام تکنولوجیا المعلومات لإنجاز الأعمال المختلفة، وانتهت الدراسة بتوصیات من شأنها تصحیح هذه القناعات لدى الموظفین، وتشجیعهم على استخدام تکنولوجیا المعلومات، وتوظیفها باتجاه صحیح لتحسین أداء هؤلاء الموظفین (8، 138: 172) .

تعقیب:

من خلال العرض الموجز لهذه الدراسات یلاحظ ما یلی:

1ـ اشترکت عدید من الدراسات فی هدف واحد، وهو کیفیة تحسین وتطویر الأداء، وأنه لابد من الاعتماد على أسلوب محدد لتحسین وتطویر الأداء؛ للحصول على نتائج إیجابیة مُرضیة، وأن من أنسب الأسالیب لذلک هو أسلوب (الکایزن) .

2ـ تؤکد معظم الدراسات على ضرورة نشر فلسفة وثقافة (الکایزن) بالمؤسسات؛ للوصول للتحسین المستمر والتدریجی .

3ـ عنیت معظم الدراسات السابقة بالبحث بالعوامل التی تؤثر فی تحسین الأداء، والمرتکزات الأساسیة للاستفادة القصوى من إمکانات الموظف فی ضوء مبادئ (الکایزن)، ومحاولة نشر مفاهیم فلسفة (الکایزن) فی المؤسسات، وکذلک أسالیب تحسین الأداء المستمر، واستخدام الأسلوب الیابانی (کایزن) فی جودة التعلیم، وکذلک الاعتماد على المناخ التنظیمی والتدریب لتحسین الأداء، دون محاولة وضع تصور مقترح لتحسین أداء موظفی کلیات التربیة بشکل عام وکلیة التربیة جامعة المنیا بشکل خاص، وهو ما یهدف إلیه البحث الحالی؛ حتى نستطیع استغلال هذا الأسلوب الذی أثبت نجاحه فی تطویر وتحسین أداء هؤلاء الموظفین .

4ـ أوصت عدید من الدراسات بضرورة تبنی أسلوب (الکایزن) وتطبیقه فی مؤسسات  التعلیم العالی فی کافة الأنشطة والمجالات، ومنها الموظفین بالکلیات، کدراسة         (فیجو وأخرونFeijoo, et ol )، و(دالیا طه محمود یوسف)، و(جوشی Joshi) .

5ـ ألقت بعض الدراسات السابقة الضوء على نقاط مهمة أفاد البحث الحالی منها فی تأکید مشکلة البحث، من ضرورة دراسة طُرق ووسائل لتحسین أداء الموظفین بالمؤسسات التعلیمیة، وهذا لم یحظ بالدراسة ـ فی حدود علم الباحث ـ ، کما أفاد البحث الحالی من الدراسات السابقة فی منهجه، وأدواته، ومراجعه، وتفسیر نتائجه .

الاطار الفکری والفلسفی لاسلوب الکایزن :

          تعود الجذور الحقیقیة لأسلوب (کایزن) للیابانیین، الذین یشعرون دائمًا بالتفوق       على الأخرین فی الأسواق العالمیة، کونهم السابقین فی هذه المجالات، وتحدیدًا بدأ عند (تایشی أوهونو) حینما أراد تنظیم فکر یمکِّنه من قیادة المؤسسات الصناعیة والمالیة معتمدًا على تحلیل العملیات فی میدان العمل أو الصناعة، وتطبیقها بعد ذلک فی کل مناحی الحیاة، وکان ذلک عام (1946) ثم اعتمدت شرکة (تویوتا) لصناعة السیارات عام (1951)على ذلک الأسلوب؛ للحفاظ على قوة الموقع التنافسی للشرکة، من خلال تحسین جمیع أوجه العملیات الإنتاجیة والخدمیة والإداریة، بدءًا من عملیة تصمیم المنتج، مرورًا بعملیات انتاجه،       وصولاً لإیصال المنتج للأسواق العالمیة، ومتابعته، أما فی عام (1984) قام الخبیر الیابانی (مساکی إیمای Masauki Imi) بالاهتمام الکبیر بالأسلوب ونشره، وفی عام (1986) أصدر کتابه الشهیر (کایزن المفتاح لنجاح الیابان فی صناعة المیزة التنافسیة) وصدر فی البدایة باللغة الإنجلیزیة ـ تُرجم بعد ذلک للعدید من اللغات ـ (62، 1: 4)، وهو مؤسس معهد کایزن فی طوکیو، ثم افتتح العدید من الفروع لمعهده فی دول العالم المختلفة، ومنها مصر، وفی ظل ذلک أصبحت (کایزن KAIZEN) جزءًا من حیاة المجتمع الیابانی، ومن نظام التصنیع لدیه، والذی أسهم بشکل کبیر فی نجاح التصنیع والتربیة والتعلیم، وأصبح الفرد هناک فی حالة من التحسین والتطویر الدائم، سواء فی نفسه، أو عمله، وجمیع نواحی حیاته .

فلسفة أسلوب (کایزن KAIZEN):

          تقوم فلسفة (الکایزن) على " التغییر إلى ما هو حسن ونافع، فی إطار رغبة، وبذل جهد؛ للتغییر؛ للتنافس مع الدول المتقدمة" (13، 149)، فالکایزن لیست ابتکارًا، أو اختراعًا لمفهوم أو أسلوب جدید بل عملیة تحسین وتطویر وإسراع فی أفضل استخدام لما هو متوفر من مدخلات، ومحاولة للتحسین خطوة خطوة دون أیة تکالیف مالیة إضافیة کما فی الاختراع أو الابتکار، فالفکر الغربی یُرکز على ضرورة تخصیص الأموال لشراء معدات جدیدة أو تقنیة جدیدة إذا أراد التحسین والتطویر بینما الفکر الیابانی ـ حسب (الکایزن) ـ یرکز على ضرورة اتخاذ کافة التدابیر لإصلاح المعدات، وتحسین موقع العمل بأفضل استخدام دون صرف أموال إلا عندما تصل الضرورة لاختراع تقنیة جدیدة، وبعد استنفاذ کافة الإمکانات؛ لاستغلال ما هو متوفر (6، 97) .

          وتعتمد فلسفة (الکایزن) على أن واجب (الإدارة المرنة Len Management) فی الأساس ینقسم إلى وظیفتین: هما الإدامة Maintenance ویُقصد بها وضع المعاییر والمعدلات والتأکد من اتباعها بشکل مستمر، والتحسین Improvement ویُقصد به تطویر المعاییر والمعدلات والارتفاع بها إلى مستویات أعلى، وعادة ما یتطلب تطبیق هذا الأسلوب الالتزام بالتطویر والتدریب، وتعزیز الاتصال، وطرق الأداء، ومشارکة العاملین، وتمکینهم من خلال منهج العمل الجماعی، والتواصل التفاعلی بینهم، وتحسین تصمیم الوظائف الموجودة فی الهیکل الوظیفی، بدلاً من استحداث وظائف جدیدة، مع التزام کبیر من قادة المؤسسة والموظفین بفلسفة التحسین المستمر لخدمة المستفیدین، واستخدام المنهج العلمی لتحقیق ما یقربنا إلى صفر من الأخطاء، فی ظل رؤیة تمنح الموظف صلاحیة التغییر فی مجال عمله، والتطبیق الفوری للأفکار، مع تقدیم المکافأة لأصحابها، وقد عبَّر(مساکی إیمای Masauki Imi) عن فلسفة (الکایزن) من خلال مظلة تقبع تحتها کثیر من عناصر، وأفکار، وأسالیب التحسین المستمر، والتی منها: التوقیت المطلوب، ومنع الأخطاء، وإرضاء العمیل، ومجموعات العمل الصغیرة، وعلاقات العمل التعاونیة، وتحسین الانتاجیة، وحلقات الجودة، ونظم الاقتراحات (70،ص3) .

          کما أن فلسفة (الکایزن) ترى أنه لا ینبغی التفکیر بالجودة على أنها مشکلة مطلوب حلها فقط، وإنما ینبغی التفکیر فیها على أنها میزة تنافسیة ضروریة للمنافسة، والتی ینبغی تنمیتها والمحافظة علیها وتحسینها باستمرار، ولیس التفکیر بالجودة على أنها الجهود التی ینبغی بذلها للسیطرة والتحکم فی عملیات التصنیع فقط، وإنما التفکیر فیها على أنها احتیاجات وتفضیلات للعملاء ینبغی توقعها، والعمل على تحقیقها، والوفاء بها باستمرار (5، 177) .

أهداف ووظائف أسلوب (کایزن KAIZEN):

          تَوقُّع احتیاجات من تُقدم لهم الخدمة لإجراء تحسینات مستمرة وبشکل تدریجی؛ للوصول إلى تحقیق رضاهم ـ المستفیدین والمتعاملین ـ هو هدف رئیس فی أسلوب (کایزن KAIZEN) (33، 97)، إضافة إلى أهداف ووظائف أخرى منها: التحسین المستمر لجودة العملیة؛ لإنتاج سلع وخدمات ذات جودة عالیة، مع التخفیض المستمر لتکالیف أی نشاط لا یُضیف قیمة حقیقیة للمنتج، وتقلیص وقت دورة المنتج (9، 45)، وأیضًا استخدام تقنیة المقارنة المرجعیة، والتی من خلالها یمکن البحث عن أفضل التطبیقات والممارسات فی شتى المجالات بالشکل الذی ینعکس على تحقیق الأداء الأفضل، والذی یُعد جوهر عملیة (الکایزن)، وکذلک الرقابة والتحکم فی العملیات بکفاءة وفاعلیة، والقابلیة للتعدیل، فضلاً عن البحث عن مصادر المشکلات (33، 97)، وحلها مع تخفیض التکالیف خلال مرحلة الإنتاج نفسها من دورة عمر المنتج، أی لا داعی للهدر وضیاع الوقت والجهد فی مراحل کثیرة من البحث والتمحیص والنقاش والجدال، والبحث عن الاستخدام الأفضل للموارد المتاحة، وتخفیض العیوب إلى أدنى حد ممکن

          ومن أهداف (الکایزن) التشجیع على إجراء التحسینات الصغیرة بشکل مستمر، مع إلزام کل موظف بالتغییر من خلال اقتراحاته، والتی من المفترض لا تقل عن (25: 30) اقتراح فی العام؛ لتجوید العمل، مع تنفیذ أکثر من (90%) من تلک الاقتراحات من قِبل قادة المؤسسة، کما یهدف الأسلوب إلى تقلیل زمن التشغیل، مع زیادة الکفاءة، وتوفیر التکلفة، وتقلیل الأخطاء فی خطوة لتمکین الموارد البشریة، وتحسین معنویات العاملین، واکتشاف قدراتهم؛ لزیادة رضا العملاء والمستفیدین من تقدیم الخدمة (16، 361) .

مبادئ رئیسة لأسلوب تحسین الأداء (کایزن KAIZEN):

          یقوم أسلوب (کایزن) على مجموعة کبیرة من المبادئ، منها: أنه یجب الاَّ یمر یومًا واحدًا دون وجود أی تحسینات مهما کانت ضئیلة، وفی أی مکان من المؤسسة، وأنه لا یوجد أی شیء لا یمکن تحسینه، فکل شیء یمکن تحسینه، بل ینبغی تحسینه، فلا یعنی عدم وجود أخطاء عدم وجود حاجة للتحسین، وأی نشاط للمؤسسة ینبغی فی نهایته أن یؤدی إلى زیادة رضا المستفید من الخدمة، وضرورة توقع رغبات وتفضیلات المستفید، ومحاولة توفیرها، وأن الجودة أولاً، ولیس الربح المادی، فازدهار المؤسسة مرهون برضا المستفیدین عن خدماتها، وضرورة منع حدوث المشکلات، من خلال أنظمة تراقب الأخطاء، ولا تسمح بحدوثها، وضرورة معاینة الأشیاء بشکل مباشر، وعدم الاکتفاء بقراءة التقاریر، أو سماع وجهات نظر الأخرین، ومبدأ عمق المسئولیة من خلال إحساس الفرد المُقصِّر بالتقصیر، والسعی من أجل علاج ذلک (3، 1: 3) .

          ومن هذه المبادئ أیضًا أن التحسین أو التغییر یتم فی موقع العمل، أو کما یُطلق علیه فی ذلک الأسلوب (الجیمبا Gmba)، وهذا یرفع القدرات الإبداعیة للعاملین، ویجعلهم مشارکین فی التغییر، وأن کل عمل یُنفَّذ یمکن تحسینه، وکل عملیة تتم لابد وأنها تحتوی هدرًا، أو فاقدًا، وأن التقلیل، أو التخلص من هذا الهدر، أو الفاقد یُنتج قیمة مُضافة للعملیة وللمستفید من نتائجها، وبالتالی لابد من وجود رؤیة واضحة لعملیة التغییر، وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملیة، من خلال اقتناع والتزام قادة المؤسسة بالتغییر، وضرورة البدء بالعملیات التی یمکن التعامل معها بسهولة لتحقیق نتائج سریعة تُسهل قبول التغییر، وتدعم التطویر، مع الترکیز على تحسین ظروف العمل، وأیة عوامل أخرى تدعم عملیة التغییر، وضرورة المحافظة على النجاحات التی تحققت مع الاستمرار فی التحسین المستمر، أی التغییر للأفضل باستمرار (17، 20) .

          ویُضیف (أحمد المغازی) لهذه المبادئ أن القیادة، ووضوح الرؤیة والهدف للجمیع بالمؤسسة ضمان للنجاح، والترکیز لجهود التحسین، وأن البیانات المحددة والدقیقة، والمعلومات الصحیحة والحقیقیة هی التی دائمًا تتحدث وتصنع القرار، وضرورة تجسید المشاکل بشکل مرئی، وملامسة الواقع، ولیس الاستماع والتعامل مع الأمور بالتقاریر، وأیضًا خطِّط، ونفِّذ ما خُطِّط ، وتحقق بشکل مستمر، وبناء على نتائج التحقق ودراستها تحرَّک إلى التحسین فیما یُطلق علیه فی (الکایزن) سلسلة (PDCA)، والخاصة بالتحسین، ثم الانتقال منها إلى المحافظة على المستوى المُحسن أو سلسلة (SDCA) (4، 18) .

خصائص أسلوب (الکایزن KAIZEN):

          فی ضوء المبادئ السابقة فإن ذلک الأسلوب ینفرد ویتمیز ـ باعتباره مدخل من مداخل التطویر والتحسین المستمر ـ بخصائص تمیزه عن غیره، على أن جوهر تلک الخصائص هو الالتزام بإجراء التغییر نحو الأحسن بشکل متصل، مع الترکیز على العنصر البشری، فالأثر الذی یُحدثه التغییر هنا طویل الأمد، وتدریجی، وثابت غیر مفاجئ؛ لأنه مُخطَّط له على الآماد القصیرة، والتقدم هنا بخطوات صغیرة، فی إطار زمنی مستمر، وفی تزاید، فالأسلوب أساسه جهود الفرد والجماعة کلهم، عکس المنهجیات والأسالیب الأخرى التی تُرکز على بعض مؤیدی التحسین من المتمیزین فقط (52، 98)، لذلک (الکایزن) استثمارات قلیلة، ولکن جهود کبیرة للمحافظة علیها، فالمسئولیة شاملة للقادة والعاملین معًا، فمسئولیة کل موظف فی المؤسسة تشمل کل مجالات العمل فی المؤسسة داخل مکان العمل؛ لتحقیق نتائج سریعة مع المحافظة على استمراریتها بدون انقطاع، وبدون تحمل کثیر من التکالیف                   (51، 5)، وهنا یمکن تحسین کل شیء حتى لو کان التحسین طفیفًا، وأن الحلول الفوریة الناقصة هی أفضل من الحلول المکتملة (100%) دون تنفیذ، وهنا الترکیز بشکل کبیر على العملیات أکثر من النتائج، مع نشر ثقافة المؤسسة التی لا تتسامح مع الهدر، وأن النتائج الکبیرة تأتی من التغییرات الصغیرة، التی تراکمت على مر الزمن، ولها أکبر الأثر فی تحسین الأداء على المدى الطویل .

مصطلحات مرتبطة بأسلوب (کایزن KAIZEN):

          من یعتمد على الأسلوب الیابانی (کایزن) یجد نفسه أمام مجموعة من المصطلحات والمفردات اللغویة الخاصة بذلک الأسلوب، والتی لم تُستخدم فی الأسالیب الأخرى،           أو لم تُستخدم بتلک المعانی ضمن هذه الأسالیب، ومن هذه المصطلحات ما یلی            (4، ص ص14: 17)، (58، 3):

1ـ الإدارة الرشیقة فی مواجهة الإدارة المترهلة: فالإدارة Management فن أو عملیة استخدام الموارد المتاحة لتحقیق الأهداف، فیحاول أسلوب (کایزن) الابتعاد عن ترهل الهیکل التنظیمی للمؤسسة بأعداد من الموظفین على کافة المستویات تزید عن حاجة العمل بشکل غیر مدروس ـ البطالة المقنعة ـ، أو أعداد کبیرة من الطلاب أکثر من قدرة المؤسسة التعلیمیة على الاستیعاب، أو امتلاء البرامج التعلیمیة بحشو کثیر لیس له هدف معرفی أو مهاری أو وجدانی یتم إکسابه للطالب، وتکدس المخازن بأدوات أو کتب أو مُعدات لا حاجة حقیقیة لها، أو التخطیط الخاطئ لقدرات الاستیعاب دون النظر لحاجة سوق العمل، ووجود کم هائل من الوثائق سواء أدلة أو لوائح أو قوانین أو أوامر أو تعامیم ممکن أن تکون مقیدة ولیست مساعدة، أو احتواء خریطة العملیات بالمؤسسة على الکثیر من العملیات والأنشطة التی لیس لها قیمة مُضافة، کل هذا الترهل یؤثر على قدرة المؤسسة التعلیمیة على الانطلاق فی أداء رسالتها، لذلک لابد أن تکون الإدارة رشیقة، متمیزة، محققة لمتطلبات الجهات المهتمة.

          ویعتمد أسلوب (کایزن) أیضًا على مفهوم (الإدارة بالمنطق Common Sense)، و(الإدارة منخفضة التکالیف Low Cost) فالتحسین هنا بمعدلات صغیرة، ومستمرة؛ للتخلص من الهدر، وهنا وضع نمطیات ومعدلات قیاسیة للعمل لا یتطلب الدفع باستثمارات کبیرة ذات تکلفة مرتفعة بدون مبرر، فهنا تتم إدارة التکلفة (Cost Management ) بمفهوم صحیح منطقی؛ لخفض التکلفة وتحقیق الهدف (4، 47) .

2ـ الموارد Resources : وهی المدخلات اللازمة لتنفیذ العملیات، أو العمل داخل المؤسسة، وتتمثل هذه الموارد فی أربعة عناصر هی: (العنصر البشری Man Power، والآلات والمعدات Machines، والمواد الأولیة Materials ، وطرق وأسالیب العمل Methods)، لکن بجانب تلک الموارد المؤثرة فی العملیات هناک بیئة العمل، والاشتراطات الطبیعیة، والنفسیة، والاجتماعیة التی یتم فیها تنفیذ العملیة .

3ـ الأهداف: وهی غایة مرجوة مطلوب تحقیقها، محددة وقابلة للقیاس ویمکن تحقیقها، والتحقیق لها مرتبط بفترة زمنیة محددة .

4ـ العلاقات البینیة بین العملیات، أو الأنشطة، أو الوحدات Management  Cross Functional : وهو تخطیط، وتنظیم، ومتابعة العلاقات بین الوحدات التنظیمیة فیما یتعلق بتنظیم العملیات والأنشطة بما یزید القدرة على تحقیق الأهداف، والسیاسات، والرؤى للمؤسسة .

5ـ الجودة والسعر والتسلیم (QCD): Quality, Cost, Delivery تمثل مثلث الاهتمام للعمیل، وهدف التحسین لکل مؤسسة، فیراعى أن یکون التسلیم أو تقدیم الخدمة فی الوقت المناسب، وبالمواصفات المتفق علیها .

6ـ الجیمبا Gemba : لفظ فی اللغة الیابانیة یعنی (أرض الواقع) أو مکان العمل، أو مکان تقدیم الخدمة، أو المکان الذی یتم فیه إضافة القیمة، أو مکان تنفیذ العملیة، واستخدام هذه الکلمة عند الیابانیین یشیر إلى أن هذا الفرد واقعی ویعرف أن التحسین یجب أن یتم على أرض الواقع، و(الجیمبا) فی الجامعة کمؤسسة هو مکان التعرف على متطلبات المجتمع وسوق العمل للخریجین، وهو مکان تصمیم وتطویر البرامج والمقررات، وهو قاعات المحاضرات والمختبرات ومراکز البحث، وهو مکان تنفیذ العملیات الداعمة للعملیات التعلیمیة، وهو مکان تنفیذ الأنشطة الطلابیة، وهو مکان تنفیذ الصیانة للبنیة التحتیة للجامعة، و(الجیمبا) مسرح المشکلات، ومکان وقوع الأخطاء، ومصدر شکاوى الموظفین والمتعاملین مع المؤسسة، وهو أیضًا مکان تواجد الأخطاء والمعروفة بالثلاثة کی (3K)، لذلک فالجیمبا لابد أن تکون موضوع التحسین، ومصدر البیانات الحقیقیة، ومجال اهتمام القادة؛ لأنه بإهمالها تنشأ المشکلات، فتتحول خطط العمل إلى حبر على ورق ـ إن جاز التعبیر ـ، وتقاریر المتابعة إلى روتین مزیف، لذلک فالجیمبا لابد أن یتوفر فیها (5S)، أو تهیئة بیئة العمل ـ کما سیأتی ـ، وبالطبع لا نجاح (للجیمبا کایزن) إلا من خلال رؤیة یحددها قادة المؤسسة، وموارد، وممارسات رقابیة تقوم بها القیادة العلیا للمؤسسة، لکن الترکیز فی (الکایزن) على (الجیمبا) هو إشارة للقیادة العلیا بأنه یجب أن تتدفق البیانات والمعلومات من (الجیمبا) إلى القادة، أی من قاعدة مثلث مقلوب ـ الجیمبا ـ ورأسه أو قمته هم القادة، وکذلک من خلال الشکل الطبیعی للهرم أو المثلث حینما تنشر القیادة العلیا للرؤى والسیاسات والأهداف، وتنزل لأسفل المثلث أو قاعدته فی (الجیمبا)، وبالتالی فکلا الوضعین للمثلث قائمین فی (الجیمبا کایزن)، ویختصر أسلوب (الکایزن) تناوله (للجیمبا) فیما یُطلق علیه (بیت الجیمبا House Of Gemba) تضم فیه کل ما یتم فی بیئة العمل، مع ترکیز واضح على العنصر البشری، وضرورة الاستفادة القصوى من طاقاته وقدراته، وإلا یُعد هذا خسارة وهادرًا             غیر مقبول .

7ـ سوق الصباح Morning Market: وهو لقاء یومی یتم قبل بدء العمل بین فریق العمل فی مکان العمل؛ لدراسة وتحلیل مشکلات الأمس، وتعرف الأسباب الجذریة، واتخاذ الإجراءات التصحیحیة الفعلیة على أرض الواقع.

8ـ أعداء (الکایزن) أو (الثلاثة إم 3M’s) أو (المودا، والمورا، والموری): وهذه ألفاظ یابانیة، فـ (الموداMuda) تعنی الفاقد أو الهدر، وتُستخدم لوصف أی عملیة أو نشاط لیس له قیمة مُضافة، وتُعد هذه النوعیة من العملیات، أو الأنشطة بؤرة الاهتمام، ومستهدف التحسین (لکایزن)، وهناک سبعة مظاهر (للمودا) هی: مودا الإفراط، والتخزین، والأخطاء، والحرکة والتدفق، والانتظار، والنقل، والقیمة الزائفة، وللتخلص منها لابد من تهیئة مکان وبیئة العمل، من خلال التوجه إلى (الجیمبا) ودراسة القیمة المضافة لکل عملیة، ومؤشر القیمة المضافة کمعیار لتحدید (المودا) فی کل عملیة هو زمن إضافة القیمة على الزمن الکلی لتنفیذ العملیة، والقیمة المثالیة لمؤشر إضافة القیمة = 1=100% ، والمؤسسات ذات المستوى العالمی تعمل جاهدة على أن یکون مؤشر إضافة القیمة لدیها أکبر من 45% من مسببات (المودا) فی العملیة، أما (المورا Mura) فتعنی عدم التماثل أو التباین، أی عدم تماثل ناتج العملیة مع المستهدف، وغیاب التناغم والاتساق فی النظام له أسباب کثیرة، منها: عدم وجود دلیل تنظیمی للمؤسسة، أو منهج متفق علیه لأداء العملیات، وکذلک غیاب التوصیف الوظیفی، والتداخل فی المهام بین الوحدات؛ لغیاب الأدلة الإجرائیة، أو قصورها، وغیاب اللوائح، والتعلیمات المنظمة للعمل، أو نقصها، أو تغییر الأنظمة، والتعلیمات، وعدم ثباتها لوقت کاف، أو صدور الأنظمة والتعلیمات الخاصة بمهمة محددة من أکثر من جهة، و(الموری Muri) تعنی الإجهاد أو الصعوبة، فأی عملیة ینتج عن أداؤها إجهاد للقائم بالعمل، أو تکون بها درجة صعوبة فی تنفیذها، رغم إمکانیة أدائها بشکل لا یُحدث هذا الاجهاد أو الصعوبة فیُطلق علیها (موری)، وتلک المسببات مثل: رفع الصوت باستمرار أثناء العمل بسبب عطل النظام الصوتی فی قاعة المحاضرات، أو أن تضغط بشدة کی تستخدم ماکینة التصویر أو جهاز الصوت بنجاح، أو وجود إضاءة شدیدة أو منخفضة فی مکان العمل، أو مقعد غیر مریح، وهناک ثلاثیة أخرى هی الثلاثة کی (3K’s) توجد فی مکان العمل وتعیقه، وهی (الأشیاء الخطرةKiken)، و(الأشیاء الملوثة Kitanai)، و(الأشیاء المسببة للضغوط والاجهاد Kitsui) .

9ـ التخطیط الرائع لتدفق الاحتیاج (JIT) Just In Time: هو نظام تم تصمیمه لیتناسب مع نظم الإنتاج الرشیق، أو تدفق الاحتیاج لحظة الحاجة له، وهو عبارة عن مجموعة متکاملة من الأنشطة المصممة بشکل رائع یُعظم الإنتاجیة، مع استخدام أقل مستوى مخزون من المواد الأولیة والمنتجات النصف مصنعة أو النهائیة، ویعتمد المفهوم على أنه لا داعی للإنتاج إلا فی حالة الاحتیاج له، ولا داعی للاحتیاج إلا لحظة الحاجة إلیه؛ حتى لا تحدث اختناقات فی مکان العمل، وهدر واضح، لکن هذا یحتاج لمستوى عال من الوعی، والتدریب، والمشارکة من جانب الموظفین والقادة؛ حتى یمکن تطبیقه .

10ـ لا تستلمها، ولا تقوم بها، ولا تقدمها للأخرین Do not get , do not make it, do not send it : شعار یؤکد علیه أسلوب (کایزن) فی مکان العمل، فلا تستلم ناتج عمل غیر مطابق لمتطلباتک، ولا تنتج أنت شیئًا غیر مطابق لمتطلبات عمیلک الداخلی، وإذا أنتجته لا تسمح بتسلیمه لمن یلیک فی تسلسل العمل .

          بالإضافة للمصطلحات السابقة هناک خطة الخطوات الخمس أو (الخمسة إس5S): أو استراتیجیة التطهیر أو تنظیم مکان وبیئة العمل: فکلما امتلأت بیئة العمل بأمور غیر مطلوبة کان هناک هدر بالمال والوقت والجهد، وقلة فی الإنتاجیة، لذلک فهناک قائمة من الأعمال التی یجب فعلها أو التحقق منها لترتیب وتهیئة وتنظیم مکان العمل وتطهیره من المعوقات، مما یزید من الفاعلیة والکفاءة للأداء، و(الخمسة إس) هی الحروف الأولى من کلمات خمس باللغة الیابانیة، وکذلک الإنجلیزیة، وهی تعنی (التصنیف Sort) والفرز والتصفیة؛ لاستبعاد الأشیاء غیر الضروریة، ومقاومة الرغبة التقلیدیة بالاحتفاظ بالأشیاء القدیمة التی لا یُستفاد منها، والتخلص من الأشیاء غیر المستخدمة، ثم (الترتیب Set in order) أی وضع الأشیاء فی أماکنها وحسب تسلسلها بحیث تصبح قابلة للاسترجاع والاستخدام بدون إضاعة الوقت، وهذه الخطوة تتضمن قاعدة الـ "30 ثانیة" التی تُشیر إلى أن أی شیء لا نجده خلال 30 ثانیة یعنی أنه بحاجة إلى إعادة ترتیب، وهذه تتطلب حلول تخزین وترتیب مبتکرة، مما یلغی عملیة البحث عن الأشیاء، ثم (التنظیف Shine) أی المشارکة من الجمیع بعدم ترک أماکنهم غیر نظیفة، أو بها متعلقات لا لزوم لها؛ لتوفیر مناخ یساعد على تحسین الأداء، وتقدیم خدمات ممیزة، ثم (وضع نظام Standardize) لمتابعة مدى تطبیق المفاهیم الثلاثة الأولى فی کافة أماکن العمل داخل المؤسسة، من خلال علامات، ولوحات إرشادیة، وتحذیریة، لإبقاء الأشیاء منظمة ومرتبة ونظیفة، ثم (المحافظة على هذا النظام Sustain) من خلال جعل العناصر السابقة جزءًا من السلوک الیومی للموظفین؛ للوصول إلى الانضباط الذاتی، فی ظل التزام القیادة العلیا وجمیع الموظفین بقواعد العمل (68، 20) .

تطویر وتحسین الأداء الوظیفی فی أسلوب (کایزن KAIZEN):

          التحسین المستمر فی أسلوب (کایزن) هو جوهر الأسلوب، أو ما یُطلق علیه               (قصة الکایزن)، وهذه الآلیة تتکون من ثمان خطوات، وهی کالتالی (67، 230)،                 (48، 277)، (66، 21)، (4، 55: 85):

1ـ تفهم العملیات داخل المؤسسة التعلیمیة: هنا یتم تحدید العملیات المطلوب تحسینها ـ الأکثر تأثیرًا على الأداء ـ وذلک من خلال معرفة إلى أی مدى تحقق العملیات المستهدف منها، وکذلک إرضاء المستفیدین من خدماتها، وتعرف نتائج هذه العملیات عند المنافسین للمؤسسة فی تقدیم مثل هذه الخدمات، وکذلک من خلال شکاوى المستفیدین والجهات الرقابیة، واللجان المرجعیة، من کل هذا تصل المؤسسة لمجموعة عملیات تحتاج تحسین سواء أکانت مشکلة أم غیر ذلک، هنا یکون للجنة التوجیه بالمؤسسة التعلیمیة دور کبیر ـ ممثلة فی عمید الکلیة والوکلاء ورؤساء الأقسام والوحدات ـ فی اتمام عملیة التحسین، وتحدید العملیات المراد تحسینها داخل المؤسسة، وإعداد قائمة بها، ومن أدوات وأسالیب فهم العملیات داخل المؤسسة: المقارنة بالمثل، وخرائط العملیة، وتحلیل المدخلات والمخرجات للعملیة .

2ـ اختیار أهم العملیات الأولى بالتحسین: وهنا یتم الترکیز على العملیات الأکثر تأثیرًا على أداء المؤسسة لتکون البدایة لمراحل التطویر، ثم الأقل تأثیرًا، حتى یشمل التحسین جمیع العملیات والأنشطة بالمؤسسة، وهنا لابد من وجود معاییر وطرق محددة للاختیار، وأسلوب واضح لصناعة القرار واتخاذه، وهذه الخطوة أیضًا مسئول عنها لجنة التوجیه بالمؤسسة؛ لإعداد قائمة بالعملیات الأکثر احتیاجًا للتحسین، ومن أسالیب وأدوات الاختیار هنا: التصویت (Voting) وهو الأکثر شیوعًا لتحدید رأی الأغلبیة وهی       مفیدة فی تضییق قائمة الحلول أو البدائل، لکن إذا استخدمت فی تحدید الاختیار النهائی فإنها تُقسم المجموعة إلى فریقین مؤید ومعارض، لذلک لا یوصى باستخدامها عند       اتخاذ القرارات النهائیة، أما مصفوفة الاختیار (Selection Matrix) فتُستخدم لترتیب البدائل طبقًا لمجموعة المعاییر المحددة سلفًا بواسطة الفریق، وشبکة الاختیار (Selection Grid) هنا تتم المقارنة بین کل بدیل والبدیل الأخر عند نفس المعاییر.

3ـ دراسة وتحلیل العملیات المختارة والمقترحة للتحسین: والمسئول عن هذه العملیة فریق التحسین والتطویر بالکلیة، فی ظل میثاق عمل له هدف، وخطة، وأدوات لتعرف المشکلات الظاهرة، والخفیة، التی تؤثر على أداء هذه العملیة مثل: المخططات الإنسیابیة أو التدفقیة للعملیة (Flow chart)، والتی بإمکانها تحدید بعض الخطوات والإجراءات فی أداء المؤسسة، والتی یمکن إزالتها، أو التقلیل منها، وکذلک تحدید مواطن الألم والمسببات الجذریة للألم أو الخلل، وکذلک أسلوب أو شکل السبب والنتیجة، وأحیانًا یُطلق علیه "عظمة السمکة"، وهو یُستخدم عند الرغبة فی التنظیم الجید للأسباب المحتملة، وبیان السلسة المنطقیة لحدوث مشکلة أو ظاهرة معینة، أو تحدید أوجه المعارضة المحتملة لتغییر معین؛ بغرض التحسین، وأثناء تحدید المصادر المحتملة للأسباب یمکن الاعتماد على فنیة أو فکرة (5Why) وهی السؤال بلماذا عن کل ممارسة، وشکل السبب والنتیجة لا یعطی إجابة لسؤال، ولکنه یستعرض جمیع الأسباب المحتملة، ویساعد على الفهم الواضح للمشاکل المعقدة بجمیع عناصرها، والعلاقة بینها، وهذا الأسلوب له خطوات أهمها التحدید الدقیق للنتیجة أو الظاهرة المطلوب تحلیل أسبابها، ومراعاة أن تکون واضحة، ومفهومة، ولا تحتمل أی لبس، والاعتماد على العصف الذهنی لتجمیع البیانات فی شکل السبب والنتیجة، ومن الأدوات هنا         (شکل باریتو Pareto Diagram) أو منحنى باریتو، أو کما یُطلق علیه البعض مبدأ باریتو الذی یقول: إذا اشترکت مجموعة من العناصر فی ظاهرة أو تأثیر ما فإن نسبة قلیلة من تلک العناصر تکون مسئولة عن الجزء الأکبر من التأثیر أو الظاهرة، والتی یُطلق علیها القلة المؤثرة فی مقابل الکثیر المفید وهم باقی العناصر، فی ظل منطقة فاصلة بین القلة المؤثرة والکثیر المفید یُطلق علیها المنطقة المریبة، ومن الأدوات أیضًا (خرائط الرقابة Control Charts)، وکذلک (تحلیل قوى الدفع والمعارضة Force Field analysis).

4ـ تولید أکبر عدد من البدائل أو الحلول: والمسئول عنها فریق التحسین، وذلک من خلال أسالیب ابتکاریة إبداعیة لتولید أکبر عدد ممکن من البدائل، والتحقق من کون کل بدیل یمکن أن یصل بنا إلى الهدف، والوقوف على القوى الدافعة، والمقاومة لکل بدیل .

5ـ اختیار أفضل الحلول والبدائل: والمسئول عنها أیضًا فریق التحسین، من خلال معاییر، وطریقة للاختیار، وأسلوب مناسب لصنع القرار، واتخاذ قرار ببدیل سیتم تنفیذه لتطویر وتحسین العملیة المختارة سابقًا، ویتم الاعتماد هنا على نفس الأدوات المستخدمة فی الخطوة رقم (2) .

6ـ إعداد خطة لتنفیذ الحل أو البدیل: والمسئول عنها أیضًا فریق التحسین، من خلال تخطیط جید شامل لجمیع الأنشطة ومواعید تنفیذها، والموارد المطلوبة لها، مع تحدید النتائج المرجوة من هذا التحسین، وهنا یتم عرض هذه الخطة على القیادة العلیا؛ للحصول على الدعم المطلوب، واعتماد هذه الخطة للتنفیذ .

7ـ البدء فی عملیات التنفیذ والتحسین: والمسئول هنا فریق التحسین، مع إسناد بعض المهمات لجهات أخرى داعمة، ولجان فنیة متخصصة، وهنا یتم إعداد نظام للمتابعة سواء من خلال تقاریر، أو اجتماعات، أو مراجعات دوریة؛ للوقوف على نتائج التحسین، وقیاس الأداء، وتدریب القائمین بالتنفیذ کلما کان ذلک ضروریًا .

8ـ التأکد من تحقق الأهداف المرجوة: والمسئول هنا لجنة التوجیه بالتعاون مع فریق التحسین لمراجعة الأداء بشکل مستمر، والتأکد من السیطرة الکاملة على جمیع المتغیرات التی تؤثر فی أداء العملیة، وفی حالة عدم تحقیق المتطلبات من عملیة التحسین فإنه قد یتم الرجوع إلى الخطوة رقم (4)، أو (3)، أو (1) على الترتیب، ویتم تکرار الخطوات من (1: 8) فی دورة لا تنتهی من عملیات التحسین المستمر للمؤسسة، وتحقیق استراتیجیاتها وأهدافها .

          وهناک طریقة لحل المشکلات داخل المؤسسة وفق أسلوب (کایزن) ابتدعتها شرکة (تویوتا) الیابانیة فی نهایة القرن الماضی تم تسمیتها بـ (A3) نسبة لقطع الورق المعروف بالأبعاد القیاسیة الانجلیزیة (11x17) بوصة، وهی طریقة للتفکیر والتواصل بین المعنیین بالمشکلة بشکل متکامل ومرکز وفعال، ففی هذه الورقة یتم تحدید المشکلة بشکل مختصر، ثم وصفها وتحدید الوضع الراهن لها، ثم تحدید الهدف المرجو أو الحل، ثم دراسة الأسباب الجذریة لها، ثم تحدید الإجراء التصحیحی والتحسینی ووضع خطة لتنفیذه، ثم الشروع فی تنفیذ ذلک، ثم التحقق من نتائج التنفیذ، وهذه الورقة تحکی قصة المشکلة وحلها، ویمکن استخدامها للتخطیط الاستراتیجی، ولمشروعات التحسین، وفی هذه الورقة تُستخدم العدید من خطوات أسلوب (کایزن) الثمان، بالإضافة إلى الوسائل والأدوات المستخدمة فی جمع البیانات وتحلیلها کنموذج عظمة السمکة، ومنحنى باریتو، وغیره من الأدوات (4، 86: 89) .

          وأخیرًا فأسلوب (کایزن KAIZEN) کأحد منهجیات وأسالیب التغییر وتحسین الأداء وضع فی فنیاته وأسالیبه کیفیة علاج بعض من مظاهر مقاومة التغییر لدى الکثیر، واعتبرها منبوذة ومرفوضة تمامًا، فدائمًا التغییر قد یسبب نتائج سیئة أو جیدة، فهو فی بعض الأحیان یحمل نتائج غیر موثوقة Uncertainty ، لکن فی (الکایزن) وعن طریق بعض أدواته اقترب لأن تکون نتائج التغییر موثوقة، والتغییر دائمًا یحتاج لوقت طویل حتى تظهر نتائجه مما یُفقد الحماس لاستکمال المسیرة، لکن (الکایزن) عالج ذلک فی تطبیقه لأداة (5S) والتی تظهر معها نتائج التغییر مباشرة فی سلوک المؤسسة التعلیمیة، والتغییر فی الغالب مُکلف، وهذا ما رکز علیه (الکایزن) وأوجد وسائل خفض التکلفة، ومحاربة الإسراف، وبذل الموارد بشکل ملحوظ، والتغییر فی الغالب یتجاهل العاملین، والموظفین الصغار، فتصدر القرارات من أعلى الهرم مما یجعل الکثیر منهم لا یلتزم بها، أما فلسفة (الکایزن) قامت بمبدأ روح الفریق، والعمل الجماعی، فینطلق الجمیع للمشارکة من أول یوم فی التطبیق (17، 22)، وکذلک قضى على هدر الوقت بحجة التعمق والاستیعاب، من خلال اعتماده على خبراء فی کل فنیة من فنیات العمل، وقضى على النزعة إلى التسرع بحجة إحداث قفزات مفاجئة، لأن جوهره التغییر خطوة وراء خطوة، وقضى على نزعة تغییر الأعضاء وتخطئتهم بحجة صالح العمل، من خلال تأکیده على اختیار أنسب الأعضاء منذ البدایة، مع استمراریة عمل الفریق، والتزام الجمیع بالسعی إلى ما هو حسن ونافع، وأن النقد لتحقیق الهدف النهائی .

ثانیًا ـ الأداء الوظیفی:

أ ـ مفهوم الأداء الوظیفی: عرفه البعض على أنه "ناتج جهد، أو سلوک معین یقوم ببذله فرد، أو مجموعة أفراد؛ لإنجاز عمل ما؛ من أجل الوصول إلى تنفیذ أنشطتهم، ومسئولیاتهم، ومهامهم، وواجباتهم؛ لتحقیق أهداف المؤسسة" (35، 45)، أو هو "قیام الموظف بالأنشطة والمهام المختلفة التی یتکون منها عمله" (57، 237)، أو هو "النشاط الذی یقوم به العاملون من خلال أداء واجبات، ومهام، ومسئولیات یجب علیهم القیام بها، کل فی موقعه الوظیفی" (24، 141)، لکن البعض عرف الأداء الوظیفی من خلال نظرته إلى الأداء الکفء، ولیس الأداء فقط، فعرفه (عبد الحلیم المیرة) بأنه "نشاط یُمکِّن الفرد من إنجاز المهمة والهدف المخصص له بنجاح، وفی ضوء استخدام منضبط للموارد المتاحة" (26، 4)، أو هو "إنجاز الفرد لأعمال محددة، وفقًا لما ینبغی له أن یؤدیها، فی ظل التکالیف، والجهود الموضوعة لها مسبقًا" (25، 46)، أو هو "درجة تحقیق، وإتمام المهام المکونة لوظیفة الفرد، بالکیفیة التی یحقق، أو یشبع بها الفرد متطلبات الوظیفة" (38، 15) .

ب ـ العوامل المؤثرة فی الأداء الوظیفی: على الرغم من اختلاف الباحثین فی تعریفهم للأداء الوظیفی إلا أن هناک عوامل مشترکة بین کل هذه التعریفات، مُشکِّلة العوامل المؤثرة فی الأداء الوظیفی، والتی حینما نفصلها، ونعددها لا تخرج عن عناصر ثلاثة هی: (الموظف) وما یمتلکه من معرفة، ومهارات، وقیم، واتجاهات، ودوافع، و(الوظیفة) وما تتصف به من تحدیات، ومتطلبات، وما تُقدمه من فرص عمل ممتعة، وتحتوی بداخلها على تغذیة راجعة، و (الموقف) وهو ما تتصف به البیئة التنظیمیة، التی تضمن مناخ العمل، والإشراف، والأنظمة الإداریة، والهیکل التنظیمی (8، 152)، وفیما یلی مجموعة من العوامل المنبثقة من هذه العناصر الثلاثة، والتی تُعد عوامل مؤثرة فی الأداء الوظیفی:

1ـ صفات وسمات الموظف: فسلوک وأداء الموظف یحدده ویؤثر فیه ثلاثة عوامل رئیسة هی: الجهد المبذول الناتج عن الدافعیة، فیعکس الجهد المبذول من قِبل الموظف مدى دافعیته، وحماسه لأداء العمل، وبالطبع تلک الدافعیة، وهذا الحماس مرتبط بسمات وصفات شخصیة، وأیضًا له علاقة بالمحفزات المقدمة له، وأیضًا من ضمن سمات الفرد هنا مدى امتلاکه لقدرات، وخصائص فردیة، وخبرات سابقة، تُحدد أیضًا درجة فاعلیة الجهد المبذول، وأیضًا من ضمن صفاته: مدى إدراکه، وتصوره، وانطباعاته عن دوره الوظیفی، وعن السلوکیات، والأنشطة التی یتکون منها عمله، وکیفیة أدائها، لذلک یضع البعض معادلة بسیطة للأداء الوظیفی، وهی أنه = (دافعیة + قدرة + إدراک) (57، 240)، وهذه العناصر کلها یعتبرها البعض صفات، أو سمات موجودة لدى الموظف إما تجعله یؤدی بشکل طیب، أو تمنعه من الأداء الوظیفی المثالی، أو الإیجابی، أو المرغوب .

          لکن العدید من الدراسات قدمت مجموعة أخرى من الصفات أطلقت علیها ـ تجاوزًا ـ صفات الموظف المعاصر، ومنها: ولاء ضعیف للمؤسسة، وأن الإنتاج ـ من وجهة نظره ـ یکون على قدر الأجور والمکافآت، ولدیه حاجة ملحة لتقدیر المؤسسة مقابل اسهاماته، ولدیه اهتمام کبیر بوقت الفراغ، واعتباره أهم من العمل نفسه، ولدیه رغبة قویة للمشارکة فی القرارات التی تؤثر فیه، ولدیه انسجام تام مع الأهداف الشخصیة عنها من أهداف المؤسسة، ولدیه رغبة قویة فی الاتصال بقادة المؤسسة؛ لمعرفة ما یدور فیها، ولدیه رغبة کبیرة فی تخطی الروتین، وأداء الأعمال والمهام بصورة خلاقة، ولدیه حاجة إلى النمو الذاتی داخل الوظیفة (34، 415)، ومن الملاحظ أن الموظف المعاصر شغوف بالتقدیر والاعتراف حین ینجز العمل، وتوَّاق إلى أن یکون حرًا فی إیجاد طرق حدیثة لتناول مشکلات عمله وحلها .

2ـ قیم الموظفین: تؤثر بشکل کبیر فی أداء الموظف، فدائمًا یتوقع أن یکون أداء الفرد منسجمًا مع قیمه، وذلک فی الظروف العادیة، فعلى سبیل المثال الأفراد الذین یحملون قیم الاستقلالیة، ففی العمل سوف یتصرفون على نحو یحقق تلک الاستقلالیة، وإذا عجز الموظفون عن تحقیق المکافآت ذات القیمة لدیهم أثناء العمل، فإن نوعیة الأداء سوف تنخفض، فالقیم تساعد الموظفین على ترکیز جهودهم، وتوجیهها، فالموظف الذی یهتم بالراحة، ویعطی لها وزنًا کبیرًا أکثر من اهتمامه بالأمانة قد یعتذر عن الذهاب للعمل بحجة المرض، ثم یذهب لصید السمک ـ على سبیل المثال ـ وحین تتشابه قیم الموظف بقیم زملائه فإن ذلک یدفعه للتفاعل معهم بشکل إیجابی، ویکون أکثر تقاربًا، وانسجامًا مع أنماط العمل المقبولة والمتوقعة، وعلى العکس إذا حدث خلاف فی القیم داخل مجموعة العمل، فمن المحتمل أن یؤدی ذلک إلى الصراع، ویتأثر الأداء الوظیفی سلبًا، ومن القیم التی لها علاقة بالأداء الوظیفی: النجاح، وبذل الجهد، والمساواة، والأخلاق، والحریة، والاستقلالیة، والتعاون، والنظام، ومن المفید أن یکون بالمؤسسة قائمة قیم إداریة ـ على سبیل المثال ـ تُستخدم کأداة لحل المشکلات، فقد تساعد المدیرین والموظفین على الترکیز على أوجه الاختلاف والتشابه فی قیمهم، وقد یُغیر المدیر أسلوبه الإداری بما یتلاءم وقیم موظفیه لصالح تحسین أداء الموظف (34، 406) .

3ـ المناخ التنظیمی: من محددات السلوک والأداء الوظیفی، وله کثیر من التأثیر فی رضا العاملین، والمناخ التنظیمی هو بیئة العمل الداخلیة، بمختلف متغیراتها، وخصائصها، وتفاعلاتها التی یؤدی فیها العاملون واجباتهم وأعمالهم، فهو یمثل شخصیة المؤسسة بکل أبعادها، وهو مفهوم استُمد من علم الجغرافیا لإضفاء صفة التفاعل والتأثیر المتبادل مع البیئة المحیطة، ونجاح المؤسسة فی خلق المناخ الملائم للموظفین من شأنه خلق أجواء عمل هادفة، تُرصِّن سُبل الثبات والاستقرار للموظفین والتنظیم على حد سواء، إذ أن الموظفین فی البیئة التنظیمیة الفاعلة یشعرون بأهمیتهم، وقدرتهم على المشارکة فی اتخاذ القرار، ورسم السیاسات والخطط، ویسود الشعور بالثقة بین قادة المؤسسة والموظفین، ویعود التأثیر الواضح للمناخ التنظیمی على الموظفین بالمؤسسة ـ سواء سلبًا أو إیجابًا ـ لأنه وسیط بین متطلبات الوظیفة، وحاجات الموظف (24، 135) .

          وهناک صعوبة فی تحدید أبعاد المناخ التنظیمی، لکن أکثرها انتشارًا وتأثیرًا هی: (الهیکل التنظیمی) أو البناء الذی یحدد الترکیب الداخلی للمؤسسة، ویحدد طبیعة العلاقات، والمسئولیات، والصلاحیات، و(نمط القیادة) حیث یُشکل مع التنظیم، والتخطیط، والرقابة، ممارسة متکاملة تعطی للمؤسسة النجاح، إذا ما اتقنت بکافة أبعادها، و(نمط الاتصال) حیث تتوقف انتاجیة الموظفین على مدى فاعلیة وکفاءة الاتصال، و(المشارکة فی اتخاذ القرارات) لتعبئة جهود وطاقات الموظفین؛ للمساهمة فی تحقیق أهداف المؤسسة، فهم أکثر درایة بمشکلات العمل، والأکثر معرفة فی إیجاد حلول سریعة وناجحة (24، 139) .

4ـ تحفیز الموظفین: فی کل مؤسسة هناک موظف عامل مقابل موظف متحمس للعمل، فالمزایا والرواتب هما مقابل لخدمة الموظف ولیس لتحفیزه، وفی کل المؤسسات نحتاج تحفیز الموظفین دون اللجوء إلى المال، وهذا یمکن أن یحدث من خلال إزالة الممارسات السلبیة التی تُقلل من التحفیز الطبیعی للموظفین، مثل: توقعات غیر واضحة عن أداء الموظفین، أو قواعد کثیرة غیر ضروریة على الموظفین اتباعها، أو اجتماعات غیر مفیدة على الموظفین حضورها، أو عدم تشجیع المنافسة الداخلیة بین الموظفین، أو حجب معلومات مهمة عن الموظفین هم بحاجة لها لأداء أعمالهم، أو تقدیم النقد بدلاً من التعلیقات البناءة، أو قبول مستوى الأداء المنخفض بالتالی سیشعر الموظفون ذو الأداء العالی بأنهم قد استغلوا، أو معاملة الموظفین بشکل غیر عادل، وحینما یتم التخلص من هذه الممارسات یبدأ التحفیز الطبیعی للموظفین؛ لأن کل الناس لدیهم رغبات إنسانیة للانتساب، والإنجاز، وللسیطرة، والسلطة على عملهم، والکفاءة، والملکیة، والاعتراف بأن یکون لعملهم معنى، وهنا یتحقق التحفیز الطبیعی (15، 72) .

5ـ وسائل أو وسائط التواصل الاجتماعی: أصبحت هذه الوسائل أداة لتداول القضایا، والأفکار، والآراء بسرعة کبیرة، کما وفَّرت بیئة اتصالات تفاعلیة بأشکال مختلفة، وقد بدأت المؤسسات تتعامل مع القضایا المتعلقة باستخدام الموظفین لها من خلال سیاسات استعمال هذه التقنیات، وسیطرة المؤسسات على وصول الانترنت واستخدامه داخل أماکن محددة بالمؤسسة، فقد تُسبب هذه الوسائط العدید من المشکلات داخل المؤسسة، سواء بسبب الوقت الذی یضیع دون جدوى، أو ببعض المحتویات التی تُنشر خلالها، لکن ینبغی الانتباه أیضًا إلى الفرص الکبیرة التی یمکن أن توفرها وسائط التواصل الاجتماعی للأداء الوظیفی من خلال مناقشة قضایا العمل، وبعض الاستشارات المتعلقة بطبیعة عمل الموظف، مما یسهم فی حل العدید من المشکلات، وزیادة إنتاجیة الموظفین داخل المؤسسة (35، 42) .

6ـ تقییم وقیاس أداء الموظفین: تمثل عملیة تقییم أداء الموظفین، وتقدیر مستویات الأداء داخل المؤسسة عامل مهم فی تقدیر قابلیة الموظفین للتوسع فی أداء أنشطتهم، فضلاً عن أهمیتها فی تحدید مواطن الضعف بهدف إعداد برامج تدریبیة تنهض بمستویات الأداء تلک، وتُقاس أعمال الموظفین من زاویتین، هما: مدى أدائهم للوظائف المُسندة إلیهم، ومدى تحقیقهم للمستویات المطلوبة فی إنتاجهم، ومدى قدرتهم على التقدم والاستفادة من فرص الترقی ونیل الحوافز، ومن ضمن فوائد تقییم أداء الموظفین رفع الروح المعنویة لدیهم، لشعورهم بأن ما یبذلونه من جهد فی أداء أعمالهم هو موضع تقدیر واهتمام من جانب القادة، وتشجیع التنافس بین الموظفین؛ حتى یستفیدوا من فرص الترقیات والحوافز، وهناک العدید من الطرق المستخدمة فی تقییم أداء الموظفین، منها: الطرق التقلیدیة کطریقة الدرجات أو المیزان، وطریقة القوائم، وطریقة الأحداث الحرجة، أما الطرق الحدیثة، فمنها: طریقة الاختیار الإجباری أو الالزامی، وطریقة الحدث الجوهری، أو التقریر المکتوب، وطریقة التقییم على أساس النتائج (57، 242: 246)، وهناک أیضًا نظام تقییم الأداء الوظیفی الالکترونی، وأیضًا عن طریق میکنة أداء الموظفین فتتم عملیات میکنة أنظمة إدارة أداء الموظفین من خلال تهیئة جمیع الخطوات المتعلقة بإدارة الأداء بواسطة نظام آلی، به أهداف ومستویات الأداء فی بدایة العمل، ونظم التوجیه والارشاد، وسُبل تقییم الأداء، والمکافآت التقدیریة، وهذه الأنظمة بإمکانها تزوید الموظفین بملاحظات عن أدائهم، والتعبیر من قِبل المدراء عن تقدیرهم لإنجازاتهم بصورة دوریة، وکذلک تضمن هذه الأنظمة تقدیم استشارات إداریة، وکذلک اقتراحات لتحفیز الموظفین (50، 245) .

7ـ تدریب الموظفین: التدریب هو "نشاط منتظم، مبنی على أسس علمیة، خاص بإکساب أو زیادة تطویر المهارات والمعارف لدى الأفراد العاملین، وتعمیق معرفتهم بأهداف المؤسسة، وتوجیه سلوکهم باتجاه رفع کفاءتهم فی أداء الأعمال المکلفین بها"                   (21، 227)، وإذا کان التدریب له أهمیة کبیرة للمؤسسة ـ من خلال زیادة الإنتاجیة، وربط أهداف الموظفین بأهداف المؤسسة، وخلق اتجاهات إیجابیة داخلیة وخارجیة نحو المؤسسة، وتوضیح السیاسات العامة للمؤسسة، وزیادة فاعلیة الاتصالات، والاستشارات الداخلیة ـ فهو أیضًا له أهمیة بالنسبة للموظفین أنفسهم، فهو یساعد الموظفین فی تحسین فهمهم للمؤسسة، ولدورهم فیها، ویساعدهم فی تحسین قراراتهم، وحل العدید من مشکلات العمل، وأیضًا تطویر دافعیة الأداء لدیهم، وبإمکانه تطویر أسالیب التفاعل الاجتماعی بین الموظفین، وینمی ویطور عملیة التوجیه الذاتی لخدمة المؤسسة، ویزید من الشعور بالثقة لدى الموظفین المتدربین (57، 228)، وإذا کان التدریب من خلال ما سبق بإمکانه التأثیر إیجابًا على أداء الموظفین، إلا أنه أحیانًا لا یستطیع تطویر وتحسین أدائهم فی بعض الموضوعات والفنیات التی تحتاج منهجیة یسیر فی ظلها هؤلاء الموظفین داخل المؤسسة .

8ـ التوصیف الوظیفی: لکی یتمکن الموظفون من تحقیق مستوى الأداء المطلوب، وبالتکلفة المناسبة، وفی الوقت المحدد، فیجب على إدارة المؤسسة بمستویاتها المختلفة أن تضع نمطیات قیاسیة للأداء، وتوثقها وتجعلها متاحة فی أماکن العمل؛ وذلک سعیا لتطویر أداء الموظفین بالمؤسسة، والذی ینعکس حتما علی مخرجات العمل، ورفعا لشعار الشفافیة والمحاسبة، وتحقیقا لمبدأ تکافؤ الفرص، لذلک یتم إعداد دلیل التوصیف الوظیفی بالمؤسسة، والذی یعد بیانًا شاملاً، ووصفًا کاملاً للواجبات والمسؤولیات الخاصة بکل وظیفة، والإجراءات، والتعلیمات، وخطط العمل، ومؤشرات الأداء، ومعاییر القیاس، والرقابة، والمؤهلات العلمیة والعملیة المطلوبة لشغل الوظیفة، وکذلک الصلاحیات المخولة لکل وظیفة، مما یضمن السلاسة فی سیر العمل، ومزیدا من التجوید للأداء .

ومن أهداف التوصیف الوظیفی بالمؤسسة، والخاصة بتطویر وتحسین الأداء أنه ییسر علی المرشحین عملیة فهم المسؤولیات الأساسیة للوظیفة فهمًا واضحًا، مما یمنحهم الفرصة لتحدید ملائمة الوظیفة لهم، ویوفر علی المؤسسة الوقت والموارد، ویمهد الطریق للاتفاق بین المراقب أو المتابع وصاحب الوظیفة بشأن نتائج الأداء الوظیفی المتوقعة، والتی بالتالی تقودنا إلی تقییم وظیفی أفضل، ویقلل من کمیة تضارب الواجبات والمهام بین الوظائف بلا داعی، مما یزید من فاعلیة العمل الجماعی، کما یساعد علی تخطیط وتنمیة الموارد البشریة، ویقسم الأهداف العامة للمؤسسة إلی أهداف أصغر یتم تحقیقها من خلال الوظائف الفردیة، وهذا یوضح الاتجاه، ویغرس التعاون بین العاملین، إلی جانب فهم وتقدیر مدى اسهام الوظیفة فی تحقیق أهداف المؤسسة، ویتم فی التوصیف تحدید الواجبات والحقوق الأساسیة، انطلاقا من مسمیات الوظائف الواردة فی جداول المتطلبات القیاسیة للقوى العاملة بالمؤسسة ـ وإن تحدثنا عن الجامعة ـ فستکون التوصیفات المعدة من قبل إدارة الجامعة کدلیل استرشادی للاستفادة منه فی الکلیات (55، 4) .

ج ـ تحسین الأداء الوظیفی: یُعد الأداء قاسم مشترک لجمیع الجهود المبذولة من قِبل قادة المؤسسة والموظفین، وقد کان یُنظر إلى أداء الموظفین فی المجتمعات القدیمة على أنه استعداد شخصی فلا یُهتم به کمجال دراسی، لکن بعد الثورة الصناعیة أصبح البحث منصبًا على أفضل الطرق لزیادة الإنتاج، مما دفع الباحثین إلى ضرورة الوصول لسُبل تحفیز الموظفین، وتحسین أدائهم الوظیفی، وهنا ظهرت مدارس کثیرة لدراسة الأداء، منها من رکز فی نظرته للأداء الفردی من خلال المعیاریة والمنطقیة فی الأداء، ومنها من رکز على العلاقات الإنسانیة من خلال المزج بین المعاییر الموضوعیة والسلوکیة عند تقییم الأداء (10، 158) .

          وتقوم فکرة تحسین الأداء الوظیفی على أساس علاج القصور والانحراف فی الأداء الفعلی عن الأداء المستهدف، والتی قد تعود إلى المعرفة بمتطلبات العمل، والمهارات الفنیة، والمهنیة، والخلفیة العامة عن الوظیفة أو العمل، وکل المجالات المرتبطة بها، وقد تعود لنوعیة العمل، وما یدرکه الموظفین عن أعمالهم، وما یمتلکونه من رغبات وقدرات لتنفیذ أعمالهم دون وقوع أخطاء، وقد یعود لمقدار العمل الذی یستطیع الموظف إنجازه فی الظروف الطبیعیة وسرعة هذا الانجاز، وحتى یتم تحسین الأداء من الضروری تجمیع الموظفون فی فئات بناءً على التماثل فی واجباتهم ومسئولیاتهم؛ لتمکین القادة من عملیات توزیع العمل بشکل منطقی، وتحدید کافة المسئولیات والواجبات (31، 40)، أو ما یُطلق علیه التوصیف الوظیفی، لذلک فإن کل العوامل المؤثرة فی الأداء الوظیفی ـ التی سبق تناولها ـ بإمکانها تحسن الأداء الوظیفی، إن تم التعامل معها بإیجابیة .

          وهناک العدید من الوسائل الواجب توافرها لتحسین أداء الموظفین منها: تحدید نواحی القوة لدى الموظف؛ لتکوین اتجاه إیجابی لدیه؛ لأنه لا یمکن القضاء على جمیع نواحی القصور والضعف لدى الموظف، وأنه من الضروری الاعتماد على مواهب الموظف وتنمیتها، وکذلک من الضروری ربط الرغبة بالأداء للوصول إلى الأداء المتمیز، عن طریق منح الموظفین حریة فی أداء الأعمال التی یرغبون بها، والتی تنسجم مع مؤهلاتهم ومهاراتهم، وأیضًا من الضروری والناجح محاولة تحقیق الترابط بین الأهداف الشخصیة للموظف وأداء عمله، عن طریق تأکید أن التحسن المرغوب فی الأداء یسهم فی تحقیق هذه الاهتمامات، مما یزید من تحقیق التحسین فی أداء الموظف (29، 40) .

          وهناک من یرى أن سُبل تحسین أداء الموظفین الاقتناع بأهمیة المناخ التنظیمی داخل المؤسسة، ودوره فی تحسین الأداء، وکذلک استیعاب نظم تکنولوجیا المعلومات، وإدراک أهمیة التکامل مع الأخرین، وتکوین تحالفات إیجابیة، والابتعاد عن منطق الفردیة والتشتت، والأخذ بمفاهیم العمل الجماعی، والإیمان بأن العنصر البشری هو الأساس الأقوى والأهم فی إنجاح وتحقیق أهداف المؤسسة، وقبول التغییر واعتباره حقیقة لا یمکن تجاهلها أو محاولة تجنبها (41، ص155)، وهذا بالطبع یدعونا للاعتماد على منهجیات وأسالیب من شأنها تحسین أداء الموظفین، تؤمن بحتمیة التغییر مثل الأسلوب الیابانی (کایزن KAIZEN) .

إجراءات الدراسة المیدانیة:

هدفت الدراسة المیدانیة إلى الوقوف على واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر المستفیدین من أعضاء هیئة التدریس، وکذلک الطلاب؛ وصولاً فی النهایة لوضع تصور مقترح فی ضوء أسلوب (الکایزن) لتطویر وتحسین أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا.

وقد اعتمدت الدراسة المیدانیة الاستبانة أداة لها:

       وقد هدفت استبانتا الدراسة المیدانیة إلى الوقوف على واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر المستفیدین من أعضاء هیئة التدریس، وکذلک الطلاب، وقد تمَّ بناء استبانتی الدراسة المیدانیة وفق الخطوات التالیة:

• الاطلاع على بعض المصادر العلمیة، والاستفادة مما تمَّ استخلاصه من الإطار النظری للبحث الحالی، وکذلک نتائج الدراسة الاستطلاعیة، وبعض المقابلات غیر الرسمیة وغیر المقننة مع أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة .
• تضمنت استبانتا الدراسة عبارات تقیس واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر المستفیدین من أعضاء هیئة التدریس، وکذلک الطلاب، من خلال أربعة محاور، المحور الأول: امتلاک مقومات القیام بالمهام والواجبات الوظیفیة، ویُقصد به فی هذه الدراسة تسلُّح موظفی الکلیة بکل ما من شأنه المساهمة فی تقدیم أفضل أداء وظیفی وفقًا للوصف الوظیفی، وفی ظل المسئولیات والاختصاصات المخولة له، والمحور الثانی: الرغبة والسعی للتطویر والتحسین المستمر للأداء الوظیفی، ویُقصد به فی هذه الدراسة حرص موظفی الکلیة على القیام بممارسات من شأنها تطویر وتحسین أداءاتهم بکل الوسائل والأسالیب المتاحة، والجدیدة وغیر المألوفة فی ظل قیم وأعراف المؤسسة التی ینتمون إلیها، والمحور الثالث: الاهتمام بالمستفید وخدماته فی ظل إمکانات ولوائح تنظیمیة، ویُقصد به فی هذه الدراسة انشغال موظفی الکلیة بکیفیة تحقیق أفضل خدمة للمستفیدین، فی ظل علاقة واضحة وشفافة بین الموظف والمستفید، یوظف ویستثمر فیها مُقدمی الخدمة کل الامکانات المتاحة لدیهم؛ لتحقیق رغبات المستفیدین فی ظل اللوائح والإجراءات الجامعیة، والمحور الرابع: الاستغلال الأمثل للموارد والامکانات المتاحة، ویُقصد به فی هذه الدراسة إدراک موظفی الکلیة أهمیة وضرورة استثمار أماکن العمل، والخامات، والموارد المتاحة؛ لسهولة تقدیم أفضل خدمة، وفی أقل وقت، وبأقل مجهود، دون هدر فی الموارد والامکانات؛ لتحقیق المستهدف منهم، فی أفضل صورة .
• تمَّ صیاغة عبارات استبانتا الدراسة، والتی بلغ عددها (63) عبارة باستبانة أعضاء هیئة التدریس، و(60) عبارة باستبانة الطلاب (ملحق1) بحیث تستجیب عینة الدراسة بالاختیار بین ثلاثة بدائل متعلقة بدرجة الموافقة على قیام الموظفین بتلک الأداءات وهی: (کبیرة، متوسطة، ضعیفة) .
• تمَّ عرض استبانتی الدراسة على مجموعة من السادة المحکَّمین بلغ عددهم (11) محکمًا (ملحق 2)؛ وذلک للوقوف على مدى قیاس عبارات استبانتی الدراسة للهدف منها، ومناسبة صیاغتها، وقد أسفر ذلک عن إجراء بعض التعدیلات على عبارات استبانتی الدراسة لتصبح الصورة النهائیة لاستبانة أعضاء هیئة التدریس مکونة من(61) عبارة، واستبانة الطلاب مکونة من (58) عبارة، (ملحق 3) .
• تمَّ تطبیق استبانتی الدراسة على عینة مکونة من (10) من أعضاء هیئة تدریس و(30) طالبًا وطالبة؛ للتحقق من ثباتها، وقد بلغت قیمة معامل (ألفا کرونباخ) (0.907) باستبانة أعضاء هیئة التدریس، و(0.801) باستبانة الطلاب، وهذا یعنی أن الاستبانتین یتمتعان بمعامل ثبات مرتفع، مما یدل على صلاحیة الصورة النهائیة لاستبانتی                      الدراسة للتطبیق .

       وبعد التأکد من صلاحیة أداة البحث للتطبیق، تمَّ تطبیقها على عینة من أعضاء هیئة التدریس ومن فی حکمهم من معیدین مدرسین مساعدین، وطلاب بکلیة التربیة جامعة المنیا؛ باعتبارهم المستفیدین من خدمات موظفی الکلیة ـ إن جاز التعبیر ـ فی الفترة من 18/2/2018 وحتى 27/2/2018، وذلک بتوزیع عدد (90) نسخة على أعضاء هیئة التدریس، وصل الباحث منها (73) نسخة، وتمَّ استبعاد (3) نسخ؛ لعدم اکتمال الاستجابة لیصبح العدد الفعلی (70) مستجیب موزعین على أقسام الکلیة المختلفة، کما تم توزیع عدد (250) نسخة على الطلاب وصل الباحث منها (195)، تمَّ استبعاد (12) نسخة؛ لعدم اکتمال الاستجابة لیصبح العدد الفعلی (183) مستجیب (ملحق4).

       وقد تمَّت معالجة البیانات الناتجة عن تطبیق استبانتی الدراسة المیدانیة من خلال حساب الوزن النسبی وحدود الثقة لنسبة متوسط الاستجابة، وقد تمَّ ذلک ـ بالنسبة لاستبانتی الدراسة ـ من خلال الإجراءات التالیة:

(أ) حساب تکرارات استجابات أعضاء هیئة التدریس والطلاب لکل عبارة من عبارات الاستبانة تحت کل بدیل من البدائل الثلاثة للإجابة (کبیرة، متوسطة، ضعیفة)، ثم إعطاء موازین رقمیة لکل بدیل من بدائل الاستجابة (کبیرة = 3 ، متوسطة = 2 ، ضعیفة =1) ثم ضرب تکرارات استجابات کل عبارة فی الموازین الرقمیة لبدائل الإجابة، ثم جمع حواصل الضرب للحصول على الدرجة الکلیة للعبارة .

(ب) حساب نسبة متوسط الاستجابة لکل عبارة .

(ج) تقدیر حدود الثقة لنسبة متوسط الاستجابة من خلال المعادلة التالیة (11، ص 80):

حدود الثقة لنسبة متوسط الاستجابة = 0.67± الخطأ المعیاری × 1.96

وذلک عند درجة ثقة (0.95) عند مستوى دلالة (0.05)، وذلک کما بالجدول التالی:

جدول رقم (1)

یُبین حدود الثقة لعینة الدراسة .

وبناء على ذلک فإنَّ :

• العبارات التی تحصل على نسبة متوسط استجابة أکبر من أو تساوی (0.777) بالنسبة لأعضاء هیئة التدریس، و(0.753) بالنسبة للطلاب تُعد الاستجابة (کبیرة).
• العبارات التی تحصل على نسبة متوسط استجابة أقل من أو تساوی (0.556) بالنسبة لأعضاء هیئة التدریس، و(0.598) بالنسبة للطلاب تُعد الاستجابة (ضعیفة).
• العبارات التی تحصل على نسبة متوسـط استجابة تنحصر بین (0.777 و0.556) بالنسبة لأعضاء هیئة التدریس، و(0.753 و0.598) بالنسبة للطلاب تُعد الاستجابة (متوسطة).

نتائج تطبیق أداة الدراسة المیدانیة وتحلیلها وتفسیرها:

بعد تطبیق أداة الدراسة المیدانیة على عینة الدراسة تمَّت معالجة بیاناتها إحصائیًا بما یتناسب معها من أسالیب؛ حتَّى تکون النتائج معبرة عن تحدید واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة، وهذا للإجابة عن أسئلة البحث کما سیظهر على النحو التالی:

الإجابة عن أسئلة البحث والتی تنص على:

1ـ ما واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر أعضاء هیئة                  التدریس بالکلیة؟

2ـ ما واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا من وجهة نظر طلاب الکلیة؟

وللإجابة عن هذین السؤالین کان لزامًا تعرف الأدوار التی یجب أن یقوم بها موظفی الکلیة ـ کما یظهرها التوصیف الوظیفی ـ، والعوامل المؤثرة فی ذلک، وبعض من سُبل تطویر وتحسین تلک الأداءات فی ظل أسلوب التحسین (کایزن)، وقد تمَّ ذلک فی الإطار النظری للبحث، للاسترشاد به فی التوصل إلى مدى قیام الموظفین بأدوارهم، وقد تُرجمت هذه الأدوار والمهام إلى محاور وعبارات تضمنتها أداة الدراسة ـ الاستبانة ـ الخاصة برصد الواقع، وفیما یلی نتائج تطبیق أداة الدراسة على أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة، من خلال استخدام نسب متوسطات الاستجابة کما توضحها الجداول التالیة:

جدول رقم (2)

نسب متوسطات استجابات أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة على استبانتی واقع أداء الموظفین بالمحور الأول الخاص بامتلاک مقومات القیام بالمهام والواجبات الوظیفیة

یتضح من خلال الجدول السابق، ومن خلال فحص درجة الموافقة لدى عینة أعضاء هیئة التدریس وکذلک الطلاب بالمحور الأول ـ الخاص بامتلاک الموظف لمقومات القیام بالمهام والواجبات الوظیفیة ـ والتی تُکوِّن فی مجملها رؤیة عن واقع أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا ککل من وجهة نظر المستفیدین سواء من أعضاء هیئة التدریس ومن فی حکمهم وأیضًا الطلاب ـ أن العینة ککل توصلت إلى کون موظفی الکلیة یقومون بأداء واجبات وظیفتهم وما یُکلفون به من أعمال لخدمة المتعاملین معهم بشکل (متوسط)؛ وقد یعود هذا لامتلاک الموظفین للعدید من مقومات أداء العمل دون تفعیلها بالشکل المناسب، الذی یحقق أداءً متمیزًا یستجیب لکل متطلبات المتعاملین والمستفیدین منهم .

وبالنظر إلى تفاصیل الجدول السابق یُلاحظ أن عینة أعضاء هیئة التدریس ترى قلة (التزام موظفو الکلیة بأداء مهامهم کما هی بالتوصیف الوظیفی دون إخلال بها)، (وأنه لا یوجد ترابط وتکامل فی القرارات التی یتخذها موظفو الکلیة فی مختلف المستویات التنظیمیة) حینما استجابت تلک العینة عن هذه العبارات بدرجة موافقة (ضعیفة)، فقد یکون الموظف على درایة کبیرة بالتوصیف الوظیفی الخاص به ویحتفظ به فی مقر عمله دون التزام حقیقی به، مما قد یؤدی إلى تضارب فی القرارات لدى العدید من الموظفین، وکذلک إنجاز مهام لیست بالمستوى المرغوب فیه من جانب المستفیدین وکذلک المسئولین داخل الکلیة، لکن یُلاحظ اتفاق عینتی الدراسة حول بعض الأداءات التی یرون أن الموظف یکاد لا یقوم بها، فالموظف                     (لا یمتلک مرونة تُمکنه من مواکبة التغییرات والحالات الطارئة التی قد تحدث فی إجراءات تقدیم مهامه وخدماته)، وکذلک (لا یقوم بعض موظفی الکلیة داخل بعض الوحدات بأی أعمال أو ممارسات لوجود بطالة مقنعة)؛ وقد یعود ذلک لعوامل عدیدة منها یتعلق بالموظف نفسه مثل غیاب الرغبة فی البحث عن کل ما هو جدید فی مجال عمله وتنمیته مهنیًا، وکذلک رؤسائه الذین لم یکلفوه بأعمال محددة، أو نتیجة استمرار تعاملهم مع المراسلات الورقیة بشکل کبیر دون الاعتماد على المراسل الالکترونی الذی یوفر کثیر من مصادر الهدر فی المعاملات، وهذا ما أکدته العدید من الدراسات التی ترى أن الرسائل الالکترونیة توفر نوع من المحافظة على سریة الاتصالات وسرعتها وضمان عنصر الخصوصیة وتحسین الاتصالات فی المؤسسة بشکل عام (18، ص 12).

وقد أظهرت النتائج أیضًا اتفاق بین أعضاء هیئة التدریس والطلاب حول امتلاک الموظفین لبعض المقومات بشکل متوسط لا یمکن أن تنفی من خلاله قیامهم بدور تجاه المستفیدین لکنه یحتاج دعم واهتمام، فـ (یمتلک موظفو الکلیة نظم معلومات تسهل علیهم عملیة اتخاذ القرارات)، و(یمتلک موظفو الکلیة مرونة تُمکنهم من مواکبة التغییرات والحالات الطارئة التی قد تحدث فی إجراءات تقدیم مهامهم وخدماتهم)، وبالتالی یُلاحظ (اعتماد موظفو الکلیة على تکنولوجیا حدیثة مما أدى إلى تقلیل أخطاء العمل) وأدَّى (بموظفی الکلیة أن یقدمون (قیمة مُضافة)، أو نتائج ملموسة لعملهم توازی ما یبذلونه من جهد) فی ظل بیئة (تسود الثقة فیها بین موظفی کل وحدة من وحدات الکلیة أثناء تقدیم مهامهم)، وفی ظل (التزام موظفو الکلیة بقیم وأخلاقیات العمل المتفق علیها والمحققة لأهداف الکلیة من أمانة وإخلاص وتعاون ونظام) کل هذه الممارسات یؤدیها موظفو الکلیة بشکل متوسط، فهناک ممارسات تُبذل من أجل تحسین أداء هؤلاء الموظفین من جانب إدارة الکلیة ووحدة الجودة بها، وهناک خطط تدریبیة لتحسین أداء هؤلاء الموظفین، ودورات تمَّ تنفیذها بالفعل، وفق احتیاجات هؤلاء الموظفین لکن لوحظ من خلال التقاریر التی تصدر لمعرفة مردود هذه الدورات على أداء الموظفین والتغذیة الراجعة من هؤلاء الموظفین بأن هناک صعوبات فی تطبیق کل ما یتم بهذه الدورات؛ لقلة توفر الامکانات والموارد، وکذلک قلة تعاون بعض الأفراد داخل العمل (53، ص 5)، وکذلک محدودیة الدورات التدریبیة المُنفذة بالکلیة لقلة وجود مدربین متخصصین بالکلیة، وغیاب إلزام جمیع الموظفین بالحصول على الدورات الأساسیة کالحاسب الآلی على سبیل المثال (22، ص 1)، وبالتالی فهناک حراک ملحوظ داخل الکلیة، وقد شعر به هؤلاء الموظفین لکن مازالت استجاباتهم متوسطة تجاه تلک الممارسات التی تدعمها الکلیة بشکل کبیر .

ومن الممارسات التی حظیت بدرجة موافقة کبیرة لدى أعضاء هیئة التدریس والطلاب (توجیه رئیس الوحدة أو القسم الإداری موظفیه وإرشادهم لإتمام مهامهم بنجاح دون تهاون)، وکذلک (من الملاحظ فی أداء موظفی الکلیة وضوح الاختصاصات والمسئولیات) وقد یعود هذا لإدراک المسئولین والرؤساء داخل الوحدات بأهمیة هذا التوجیه والدعم وتحدید المسئولیات والاختصاصات، خاصة لکون هؤلاء المسئولین دائمی حضور الاجتماعات بالکلیة، وکذلک جلسات الجودة التی تدعو باستمرار إلى حث الموظفین على اتمام أعمالهم، والالتزام بالمسئولیات والاختصاصات الموکلة لهم، وإعلامهم بأی تغییر أو تحدیث یُستجد أو یطرأ على هذه المسئولیات طبقًا لمقتضیات المصلحة العامة، ودائما یسعى رؤساء الوحدات باستطلاع رأی العاملین بالجهاز الإداری فی العدید من الأمور الوظیفیة التی تسهم فی تحقیق معدلات عالیة من الرضا الوظیفی، وهذا ما تؤکده تقاریر وحدة الجودة عما تم إنجازه خلال عام 2017 والتی تشیر إلى زیادة الرضا الوظیفی حیال العدالة فی توزیع الموظفین طبقًا للتخصص (54، 1).

أما المحور الثانی من محاور أداة الدراسة المیدانیة، والخاص برغبة وسعی الموظفین لتطویر وتحسین الأداء الوظیفی لهم بشکل مستمر فتظهر نتائج هذا المحور وتتضح فی            الجدول التالی:

جدول رقم (3)

نسب متوسطات استجابات أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة على استبانتی         واقع أداء الموظفین بالمحور الثانی الخاص بالرغبة والسعی للتطویر والتحسین         المستمر للأداء الوظیفی

یتضح من الجدول السابق الخاص بالمحور الثانی من محاور استبانتی الدراسة، والخاص بـ (الرغبة والسعی للتطویر والتحسین المستمر للأداء الوظیفی) فقد حصل على درجة موافقة (ضعیفة) من جانب عینتی الدراسة، مُعبرًا عن قلة وجود رغبة حقیقیة وسعی وحماس من جانب موظفی الکلیة نحو تطویر وتحسین الأداء الوظیفی لدیهم، فقد تکون العلاقات غیر جیدة بین الموظفین، فکثیرًا ما یتصف بعض الزملاء فی العمل بسلوکیات سیئة کالغیبة والنمیمة مما یدفع الموظف للابتعاد عنهم وتجنب التعاون مما یُصیب إجمالی الأداء بالضعف، وفیما یلی تفاصیل نتائج استجابة العینة على هذا المحور:

هناک (6) عبارات اتفقت عینة الدراسة ـ أعضاء هیئة تدریس وطلاب ـ على درجة الموافقة تجاهها وکانت (ضعیفة) مُشکِّلة بذلک تأکید قوی على قلة سعی وحماس العدید من الموظفین لتطویر وتحسین أدائهم، وغیاب الرغبة الحقیقیة نحو التحسین المستمر، وهذه المفردات تتمثل فی (سعى موظفو الکلیة لتطویر أنفسهم وتنمیة إمکانیاتهم المهنیة باستمرار)، وأن (موظفو الکلیة لدیهم الحماس والرغبة فی تعلم کل جدید لأداء واجباتهم ومسئولیاتهم)، وکذلک (یسعى موظفو الکلیة إلى تعرف الأسباب الجذریة والحقیقیة وراء أی خطأ یحدث فی أداء الخدمات المقدمة للمستفیدین)، وأیضًا (یهتم موظفو الکلیة بمقارنة أدائهم بأداء موظفی کلیات أخرى معتمدة ولدیها سمعة طیبة)، کما (تلاحظ حماس ورغبة موظفی الکلیة فی تطبیق ما تم تدریبهم علیه على أرض الواقع)، و(یحرص موظفو الکلیة على قیاس أثر أی تنمیة مهنیة تحدث لهم داخل أو خارج الکلیة)، فغیاب هذه الممارسات کان واضحًا جلیًا أمام الطلاب وأعضاء هیئة التدریس، فلم تشعر عینة الدراسة بإقبال الموظفین على تعلم أشیاء جدیدة تعینهم فی أداء واجباتهم، أو البحث عن أسباب حقیقیة لضعف تقدیم الخدمة؛ لإصلاحها وتحسینها لتحقیق أفضل نتائج ممکنة، وکذلک لم تشعر عینة الدراسة بتطبیق العدید من الموظفین لما تم تدریبهم علیه بوحدات التدریب التی أعلنت بشکل واضح للجمیع عن الدورات المتاحة                 والعائد منها .

لکن تظل الرغبة والحماس والدافعیة والإیمان بقیمة العمل لدى موظفی الکلیة هی الداعم والأساس، فبدون هذا الدافع للتمیز والأداء الصحیح لن یشعر المستفیدین بممارسات وأداءات تتناسب مع مسئولیات وواجبات هؤلاء الموظفین، وکذلک قد یکون لغیاب حرص رؤسائهم بشکل مستمر أثناء العمل؛ للتعرف على مدى استفادتهم من الدورات التدریبیة التی یحصلون علیها، وتطبیقهم لها مما یؤثر بشکل کبیر فی ممارساتهم الوظیفیة، ویؤدی إلى قلة حرصهم على تطبیق ما یحصلون علیه من تنمیة مهنیة على کافة الأصعدة، والتوقعات السلبیة من المدیرین لموظفیهم تُصیب الموظفین بالإحباط مما یضعف الأداء، وکذلک التوقعات الإیجابیة المبالغ فیها من المدیرین إلى موظفیهم تجعلهم یزیدون من تکلیفهم بمهام أعلى من طاقاتهم وقدراتهم، أو بقائمة کبیرة من المهام مما ینهک الموظف ویدفعه لإظهار الضعف فی مستوى الأداء، وکذلک قلة توظیف نتائج تقییم الأداء المُنفذة من قبل وحدة الجودة لهؤلاء الموظفین سواء فی بقائهم بوحداتهم أو منحهم ممیزات ومکافآت مادیة أو معنویة، وهذا ما أکدته العدید من الدراسات فی تناولها لوظائف تقییم الأداء الوظیفی، وأن أهمها التحدید الدقیق لمنح المکافآت والحوافز سواء کانت من خلال عملیات الترقیة والنقل والعلاوات الاستثنائیة، أو منح فرصة أکبر للتدریب أو الدراسة أثناء القیام بالمهام الوظیفیة (45، 115) .

وهناک (5) مفردات اتفقت عینتا الدراسة على درجة الموافقة تجاهها وکانت (متوسطة)، مُعبرة بذلک على تذبذب موقف هؤلاء الموظفین من تلک الممارسات، وهی (موظفو الکلیة یتعلمون من الأخطاء السابقة ولا یکررونها)، وأنه (لا یمانع موظفو الکلیة من الاستفادة من زملائهم ذوی الخبرة السابقة فی أداء مهامهم الوظیفیة)، و(یتواصل موظفو الکلیة بفعالیة مع زملائهم ومع من یُقدم لهم الخدمة)، و(یستجیب موظفو الکلیة ویُعدِّلوا من ممارساتهم وإجراءاتهم فی ضوء نتائج التقویم المنفذة بالکلیة)، وأیضًا (یتحدث موظفو الکلیة عن أفضل طرق أداء الخدمات والمهام دون محاولة تحقیق أیًا منها على أرض الواقع)؛ وقد تعود هذه الاستجابة لاهتمام موظفی الکلیة بتلک الممارسات حینما یتم متابعتهم بشکل مستمر من جهات عدیدة، حتى وإن کانت غیر مختصة بمتابعة ومحاسبة هؤلاء الموظفین، فحینما یشعر الموظف بأنه مُتابَع ومحط أنظار البعض یسعى للظهور بشکل یتناسب ومسئولیاته وواجباته، فإن وجد متابعة من رئیسه فلن یُکرر أخطاءه السابقة، ویسعى بجد لإنجاز مهامه بشکل صحیح منذ البدایة، وإن وجد توجیه من رئیسه للاستفادة من ذوی الخبرة سیسعى لتوظیف هذه الخبرات لإنجاح مهامه وواجباته، وسیتواصل مع زملائه لتحسین مستوى خدماته المقدمة، وسیحاول تطبیق أفضل طرق أداء الخدمة بدلاً من الحدیث عنها دون تنفیذها على أرض الواقع فی ظل تحفیز مناسب من رؤسائه داخل الوحدة التی یعمل بها، وهذا ما أکدته العدید من الدراسات حول أهمیة متابعة الموظف، وأن هذه المتابعة تساعد فی اعطاء فکرة شاملة وحقیقیة عن الموظف، کما تعین الموظف على التعرف على نواحی الضعف والقصور فی عمله، والتی تحتاج منه لعلاج وتحسین (45، 114) .

کما حصلت عبارتین على درجة موافقة (کبیرة) لدى عینتا الدراسة وهم          (یمیل موظفو الکلیة إلى الأعمال الروتینیة أکثر من اهتمامهم بفرص التجدید والابتکار)، و(ینشغل موظفو الکلیة دائمًا أثناء العمل بأمور ومصالح شخصیة)؛ وقد یعود هذا لثقافة العمل داخل المؤسسات وبشکل خاص داخل المؤسسات الحکومیة، التی لا یرتبط فیها رواتب أو حوافز الموظفین بمقدار انضباطهم وإنجازهم داخل وحداتهم وبالتالی سیشعر أحیانًا الموظف بأن متابعته ومساءلته تتوقف فقط على موعد حضوره وانصرافه من الکلیة دون ذلک من الصعب المساس برواتبه أو حوافزه، کل هذه الأمور تدفع الموظف أحیانًا للانشغال بأمور شخصیة على حساب العمل، وکذلک غیاب التوجه الدائم بضرورة الالتزام بالقیم الأخلاقیة داخل الوظیفة یجعله یمارس تلک السلوکیات، رغم تأکید العدید من الدراسات أهمیة الالتزام بالقیم الاخلاقیة داخل الوظیفة وخاصة قیم الاجتهاد والحریة والمنافسة الشریفة وغیرها من القیم الضروریة لنجاح الأداء الوظیفی (34،.408) .

أما المحور الثالث من محاور أداة الدراسة المیدانیة، والخاص باهتمام الموظف داخل الکلیة بالمستفید وخدماته، فی ظل إمکانات ولوائح تنظیمیة، فتظهر نتائج هذا المحور وتتضح فی الجدول التالی:

جدول رقم (4)

نسب متوسطات استجابات أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة على استبانتی          واقع أداء الموظفین بالمحور الثالث الخاص بالاهتمام بالمستفید وخدماته فی ظل          إمکانات ولوائح تنظیمیة

یمثل هذا المحور أحد صور الممارسات التی یقوم بها موظفی الکلیة فی ظل قیامهم بواجباتهم الوظیفیة داخل وحداتهم، فقد حصل بعینتی الدراسة ـ أعضاء هیئة تدریس وطلاب ـ على درجة موافقة (متوسطة) مُعبرًا بذلک على محاولات من جانب موظفی الکلیة لتلبیة متطلبات المتعاملین معهم فی ظل لوائح وامکانات حاکمة، وفی ظل دافعیة ورغبة متوسطة من جانب هؤلاء الموظفین لإنجاز مهامهم المختلفة، وفیما یلی تفاصیل نتائج استجابة عینتی الدراسة على هذا المحور .

یوجد (6) مفردات اتفقت عینتا الدراسة على درجة الموافقة تجاهها، وکانت (متوسطة) مُعبرة بذلک على وجود بعض الأداءات والممارسات من جانب الموظفین لکنها لا ترقى إلى المستوى المأمول والمرغوب من جانب المستفیدین والمتعاملین مع هؤلاء الموظفین فـ(یهتم موظفو الکلیة بتحقیق رغبات ومتطلبات المستفیدین من خدماتهم فی ظل حدود مهامهم)، و(یعتمد موظفو الکلیة فی القیام بمهامهم على أقصر وأسهل الطرق لإنجاز المهام بشکل صحیح)، و(یتخذ موظفو الکلیة قراراتهم بناء على حقائق وبیانات موثقة)، و(یستثمر موظفو الکلیة وسائط التواصل الاجتماعی فی إتمام تقدیم أفضل خدمة للمستفیدین)، فهنا یحاول الموظف إنجاز مهامه فی إطار ما تعلمه وتدرب علیه، وفی إطار ما هو متاح له من بیانات وحقائق قد لا یرضى عنها المتعاملین معه لکنها هی المتاحة بالنسبة له وتحتاج من إدارة الکلیة مزید من الدعم والتدریب؛ لتظهر هذه الممارسات بشکل أکثر إیجابیة ووضوح خاصة فی ظل مطالبة هؤلاء الموظفین بضرورة طرح مزید من البیانات والمعلومات بشکل دقیق وأکثر شفافیة للنجاح فی تقدیم خدمة دقیقة وصحیحة منذ البدایة، ویظهر ذلک فی النسب التی حصلت علیها وحدة خدمات تکنولوجیا المعلومات ـ على سبیل المثال کإحدى مصادر تقدیم البیانات والمعلومات بالکلیة ـ فی التقریر الخاص بقیاس مستوى رضاء الجهات المعنیة داخل الکلیة عن أداء تلک الوحدة عام 2017، والتی أظهرت نسب متوسطة مما یشیر إلى ضرورة ضخ هذه الوحدة لمزید من المعلومات والبیانات الصحیحة للجهات المعنیة والتی منها موظفی الکلیة (56، 2) .

لکن لوحظ توافق استجابة عینتا الدراسة بدرجة موافقة (کبیرة) حینما (یسعى موظفو الکلیة لمساعدتک وتقدیم ما یسهل عملک فی حدود مهامهم المحددة)، وحینما (یحتفظ موظفو الکلیة لأنفسهم بنماذج فارغة جاهزة لتقدیم خدماتهم ومهامهم من خلالها)، وذلک لاستیعاب هؤلاء الموظفین بشکل جید لمهامهم المحددة، ومحاولة عدم تجاوزها سواء بإنجاز أعمال غیر مطلوبة منهم أو التدخل فی أعمال موظفین أخرین، وهذا قد یکون لحرص الموظف على الاکتفاء بأداء ما یُکلف به من أعمال فقط، وکذلک اقتناع الموظفین بضرورة وجود نماذج فارغة وجاهزة فی مکان عملهم لتقدیم خدماتهم فی أسرع وقت وبأقل مجهود وتکالیف، وحتى لا تتراکم المعاملات والطلبات أمام الموظف، ویشعر حیالها بالتوتر وقلة الإنجاز، وقد لوحظ توافق أیضًا بین عینتا الدراسة بدرجة موافقة (کبیرة) حول (انشغال موظفو الکلیة أثناء وقت العمل الرسمی بوسائل ووسائط التواصل الاجتماعی على حساب مصالح المستفیدین)، وهذه الممارسة أصبح یعانی منها العدید من الموظفین فی العدید من المؤسسات، وطالما کانت استجابات عینتی الدراسة هنا بأنها کبیرة؛ فقد یعود ذلک لقلة وجود اجراءات حاسمة من جانب إدارة الکلیة فی ترشید التعامل مع هذه الوسائل ومحاولة استغلالها لمصلحة العمل فقط، بتنظیم أسالیب استخدامها بطریقة تخدم المستفیدین ومصلحة العمل فقط، وهذه من أهم النقاط التی تأمل الکلیة تحقیقها، سواء من خلال تهیئة الجمیع للاقتناع بذلک، أو من خلال إجراءات إلزامیة تُعین على ذلک، خاصة فی ظل تنویه تقریر زیارة المحاکاة للکلیة 2017 بضرورة الاهتمام بهذا الإجراء (22، ص1)، وهذا ما أکدت علیه بعض الدراسات من ضرورة توجیه واستثمار هذه الوسائط لمصلحة العمل لأنه بإمکانها التأثیر سلبًا أو إیجابًا حسب إدارتها والتعامل معها (35، 42) .

ویظهر التوافق بین عینتا الدراسة لکن بدرجة موافقة (ضعیفة) کدلیل على قلة أو عدم حرص هؤلاء الموظفین على القیام بهذه الأداءات أو تلک الممارسات وهی (یسعى موظفو الکلیة لاستطلاع رأی المستفیدین من خدماتهم حول الخدمات المقدمة لهم بشکل مستمر)، و(یتوقع موظفو الکلیة بعض من متطلبات المستفید وینفذونها قبل أن یطلبها المستفید فی إطار مهام وظیفتهم)، وقد یعود ذلک لقلة وجود حوافز ومکافئات تُرصد لمن یهتم من الموظفین بتلک الملاحظات، أو هذه الممارسات، وکذلک قد یعود لغیاب القدر الکافی من الحریة التی تسمح للموظف تلبیة بعض متطلبات المستفید أو المتعامل قبل أن یُطلب من الموظف ذلک، فی ظل إطار من المساءلة عن لماذا فعلت هذا قبل موعده، وبالتالی فالقصور هنا قد یکون فیمن یتابع ویوجه هؤلاء الموظفین أثناء ممارستهم لأعمالهم، لذلک توصی العدید من الدراسات بضرورة منح الموظف قدر من الحریة باعتباره موظف عام ینتمی لدولة یمثلها، ولابد له من ضمانات وظیفیة توازن بین هذه الحریة وبین عدم تعسف رؤسائه فی انتقاص أو مصادرة هذه الحریة (23، 319) .

وهناک عبارات اختلفت فیها درجة الموافقة بین عینتا الدراسة فکانت عند أعضاء هیئة التدریس (کبیرة) بینما کانت عند الطلاب (متوسطة)، وهی (یُقدم لک موظفو الکلیة بیانات ومعلومات حقیقیة وصحیحة فی إطار مهام وظیفتهم)، و(یراجع موظفو الکلیة نتاج أعمالهم قبل تقدیمها للمستفیدین للتأکد من اکتمالها وخلوها من الأخطاء)، و(یحرص موظفو الکلیة على حسن التعامل مع الأخرین والالتزام بآداب اللیاقة)؛ وقد یعود هذا الاختلاف فی الاستجابة لطبیعة تعامل الموظفین أنفسهم مع عینتی الدراسة فیهتم ویخشى الموظفین أثناء تعاملهم مع أعضاء هیئة التدریس، ویسعوا للتأکد من البیانات والمعلومات التی یقدمونها لهم، وکذلک تتم مراجعة ما یُقدم لهم من أعمال لأکثر من مرة، وأیضًا یتعامل هؤلاء الموظفین مع أعضاء هیئة التدریس بکل احترام وتقدیر، لکن لاحظ الطلاب معاملة من جانب الموظفین لهم بشکل ومستوى أقل من هذا فی ظل عدم خشیة أو لوم من جانب هؤلاء الطلاب تجاه ما یُقدمه لهم الموظفون من خدمات .

واختلفت أیضًا استجابة عینتا الدراسة حول بعض العبارات التی استجاب لها أعضاء هیئة التدریس بدرجة موافقة (کبیرة، أو متوسطة) بینما الطلاب بدرجة (ضعیفة) وهی  (یرحب موظفو الکلیة دائمًا بأی ملاحظات عن مهامهم یقدمها لهم المستفیدین من خدماتهم ویحتفظون بها لمراجعتها)، و(یشارکک موظفو الکلیة ببعض مقترحاتهم لتطویر وتحسین ما یقدمونه من خدمات للمستفید)، فبالفعل یشارک الموظف عضو هیئة التدریس أحیانًا فی بعض مقترحاته، ویرحب بملاحظاته لاقتناعه بإمکانیة الاستفادة من خبرته وعلمه ودراسته، بینما على الجانب الأخر لا یرى الموظف فائدة من استشارة الطلاب فی ذلک، رغم کون الطلاب لدیهم أفکار متمیزة وتخدم العمل؛ لأنهم شریک قوی فی هذه الخدمات التی تُقدم، وبالتالی آرائهم هذه عن وعی ودرایة، ویجب أن تُخذ فی الاعتبار، وکذلک یُلاحظ الطلاب أنه       (لا یبالی بعض موظفی الکلیة بمنحک خدمة غیر مکتملة أو بها أخطاء واضحة)، وکانت استجاباتهم عنها بدرجة موافقة (کبیرة) بینما أعضاء هیئة التدریس کانت (متوسطة) لاهتمامهم أکثر بأی خدمة أو معاملة یتم تقدیمها لهؤلاء الأعضاء، وهنا على إدارة الکلیة تدریب الموظفین وإعدادهم واقناعهم بأن الجمیع هنا لخدمة هذا الطالب وتوفیر بیئة تعلیمیة صالحة لتفوقه وإنجازه من خلال منحه حقوقه داخل کلیته، وبالفعل تسعى الکلیة لتقدیم دورات تدریبیة وندوات فی هذا المجال منها تقدیم ندوة بعنوان (اعرف حقک وواجبک) فی شهر إبریل 2017 (54، 1).

أما المحور الرابع من محاور أداة الدراسة المیدانیة، والخاص بالاستغلال الأمثل من جانب الموظف داخل الکلیة للموارد والامکانات المتاحة، فتظهر نتائج هذا المحور وتتضح فی الجدول التالی:

جدول رقم (5)

نسب متوسطات استجابات أعضاء هیئة التدریس والطلاب بالکلیة على استبانتی واقع أداء الموظفین بالمحور الرابع الخاص بالاستغلال الأمثل للموارد والامکانات المتاحة

یتضح من الجدول السابق، ومن خلال فحص درجة الموافقة لدى عینة أعضاء هیئة التدریس وکذلک الطلاب بالمحور الرابع ـ الخاص بالاستغلال الأمثل للموارد والامکانات المتاحة ـ والتی تُشکل جزءًا من واقع أداء موظفی کلیة التربیة من وجهة نظر المتعاملین مع هؤلاء الموظفین أن العینة ککل ترى أن الموظفین داخل الکلیة یتعاملون مع الموارد والامکانات المتاحة، ویوظفوها ویستغلوها بشکل متوسط، یحتاجون معه نوع من الدعم والإرشاد؛ للوصول لأفضل استغلال لتلک الموارد والامکانات المتاحة .

وبالنظر إلى تفاصیل الجدول السابق یُلاحظ أن هناک (5) مفردات اتفقت عینتا الدراسة على درجة الموافقة تجاهها وکانت (متوسطة) مؤکدة بذلک على تذبذب موقف الموظفین من تلک الممارسات، ومحاولة القیام بها أحیانًا ولیس طوال الوقت، وهی أنه (یتواجد موظفو الکلیة فی مقر عملهم ـ مهما کان منصبهم ـ للتأکد من سیر العمل وخلوه من المشکلات)، و(ینظم موظفو الکلیة ملفاتهم وأدواتهم بطریقة تساعدهم على سهولة وسرعة الرجوع إلیها وقت الحاجة)، و(یُحسن موظفو الکلیة استغلال المساحات المتاحة بوحداتهم لتسهیل تقدیم خدماتهم)، و(یهتم موظفو الکلیة بإظهار لوحات إرشادیة تحث کل المستفیدین على إبقاء الأشیاء والأماکن منظمة ومرتبة ونظیفة)، و(یحافظ موظفو الکلیة على مواردها فلا یستخدمونها إلا فی مکانها وتوقیتها الصحیح)؛ وقد یعود اتفاق عینتا الدراسة حول هذه الممارسات ومحاولة الموظفین للقیام بذلک لأن لدیهم الرغبة فی الانتهاء مما یکلفوا به من أعمال داخل وحداتهم، ولأن عملیات التنظیم والترتیب هذه تتعلق بتعود الموظف منذ الصغر علیها وبالتالی لا یستطیع بعضهم الوجود فی مکان إلا ولابد أن یکون منظمًا ومرتبًا ونظیفًا کل هذا جعل الاستجابة (متوسطة)؛ لأنها ممارسات یفعلها البعض ویحرص علیها، لکن قد یعود ترک البعض لها وعدم الالتزام بها قلة ادراکهم أهمیة تلک الممارسات فی اتمام أعمالهم فی أفضل صورة، وبأقل التکالیف والمجهودات، وهذا بالطبع یتطلب من وحدات التدریب بالکلیة مزیدًا من الترکیز على تدریب الموظفین على حُسن استغلال الموارد والأماکن والفوائد المترتبة على ذلک .

لکن لوحظ أیضًا أن هناک (5) مفردات اتفقت عینتا الدراسة على درجة الموافقة علیها وکانت (ضعیفة) مُعبرة بذلک عن قلة أو غیاب قیام الموظفین بتلک الممارسات داخل أماکن عملهم، فنجد (الموظف غیر حریص على إتمام إجراءات تقدیم الخدمة فی مکان واحد ولیس عدة أماکن متباعدة)، وکذلک (لا یستعین موظفو الکلیة بلوحات إرشادیة ـ یتم مراجعتها بشکل دوری ـ تعینهم على أداء مهامهم)، وکذلک (لا یتخلص موظفو الکلیة من الأشیاء غیر الضروریة بوحداتهم بشکل مستمر وسریع)، وأیضًا (لا یحرص موظفو الکلیة بصفة مستمرة على التخلص من الفاقد أو الهدر فی العملیات أو الموارد أو الوقت)، و(لا یحرص موظفو الکلیة أثناء تقدیم مهامهم على الالتزام بالجودة والزمن المناسب لتقدیم الخدمة للمستفید)، وقد یعتقد البعض أن هذه الممارسات لیست بید الموظف، وأن الکلیة لها دخل کبیر من خلال هیکلها الإداری، وتحدید أماکن تقدیم الخدمات فیها، لکن لا یمکن إغفال دور الموظف نفسه وإدراکه لهذه الأمور ودعوته وإصراره على تعدیل هذه الأوضاع بدلاً من الاستکانة والسلبیة، فحینما یقدم الموظف اقتراحات منطقیة فبلا شک ستکون موضع اهتمام ودراسة من رؤسائه وإدارة الکلیة، فلابد أن یصمم کل موظف لوحات تعینه على تقدیم أفضل خدمة للمتعاملین معه، وأن یُحدد کیفیة التخلص من الأشیاء غیر الضروریة بشکل سریع، وأن یحرص على استغلال کل وقت العمل الرسمی لتقدیم خدمة متمیزة للمتعاملین معه .

وهناک عبارات اختلفت فیها درجة الموافقة بین عینتا الدراسة فکانت استجابة أعضاء هیئة التدریس عنها بـ (ضعیفة) بینما کانت استجابة الطلاب عنها (متوسطة)، وهی (یمتلک موظفو الکلیة ثقافة استخدام الأجهزة والمعدات وفق ضوابط الاستفادة منها والمحافظة علیها)، و(تلاحظ فی أداء موظفی الکلیة إبداعهم فی استغلال الموارد المتاحة حال نقصانها لتحقیق مهام عملهم دون طلب المزید من إدارة الکلیة)، وقد یعود هذا الاختلاف لطبیعة العلاقة التی تربط أعضاء هیئة التدریس والموظفین وتواجدهم فی أماکن متداخلة مما یظهر معها معرفتهم لتلک الثقافة وهذه الفنیات، على العکس من الطلاب الذین لیسوا على درایة فی کل الأحوال بتلک الثقافة أو وجود موارد داخل الکلیة وکیفیة استغلالها من جانب الموظفین، وکذلک الحال فی العبارة الخاصة بـ (تکدُّس بعض المخازن والحجرات بکتب أو أدوات ومعدات وأشیاء قدیمة لا حاجة حقیقیة لها فی تقدیم خدماتهم) التی کانت استجابة أعضاء هیئة التدریس عنها (کبیرة) بینما الطلاب (متوسطة) لعدم اضطلاع هؤلاء الطلاب على تلک المخازن إلا فی أوقات بسیطة جدًا بینما أعضاء هیئة التدریس فی کثیر من الأحیان على درایة بذلک، وقد یعود هذا التکدس والاحتفاظ بتلک الأشیاء القدیمة لقلة وجود آلیات رسمیة صریحة تنظم کیفیة التخلص من هذه المستهلکات والأشیاء غیر الضروریة .

وفی نهایة هذا المحور هناک عبارة اتفقت علیها عینتا الدراسة وکانت استجابتهم عنها بدرجة موافقة (کبیرة) وهی (التزام موظفو الکلیة بمواعید العمل الرسمیة)؛ وذلک لوجود آلیات واضحة وصریحة تضمن تنفیذ تلک الممارسة، من خلال دفاتر الحضور والانصراف، والتی من المتوقع فی خلال فترات وجیزة تتحول إلى شکل إلکترونی (البصمة) لکن الأهم من هذا التواجد هو الإنجاز والإخلاص فی أداء العمل فی ذلک الوقت المتواجد فیه الموظف داخل کلیته، فبدون هذا الاقتناع والاصرار لن تُحقق الکلیة مکاسب تُذکر فی تحسین تقدیم الخدمة التعلیمیة والبحثیة والمجتمعیة کأهداف رئیسة لها .

وبالنظر إلى درجة الموافقة لاستجابات عینتی الدراسة ـ أعضاء هیئة التدریس وطلاب ـ فی الاستبانة ککل على المحاور الأربعة نجدها (متوسطة)، وبالتالی تعبر هذه النتیجة عن وجود ممارسات من جانب الموظفین وأداءات تعبر عن أداء واجباتهم ومسئولیاتهم لکنها بشکل ومستوى غیر مُرضی للمستفیدین، فی ظل ظروف وأجواء مفعمة بالتنافس والتطویر والتحسین، مما یدعوا لضرورة اتباع أسالیب تُساعد هؤلاء الموظفین لتطویر وتحسین أدائهم للوصول إلى درجة موافقة کبیرة عن تلک الأداءات من جانب المستفیدین من هذه الخدمات والأعمال، وتغییر العدید من الممارسات والاتجاهات لدى کثیر من الموظفین، والتی منها: التمرد على الواقع، والشعور شبه الدائم بقلة المقابل المادی نسبة للمجهود المطلوب للوظیفة، مما یدفعه لخفض مستوى الأداء الوظیفی، وکذلک الأمن الوظیفی وشعور الموظف بدوام الوظیفة وغیر قابلیته للفصل نتیجة التقصیر فی الأداء الوظیفی مما یدفعه لمزید من التقصیر، ویدفع زملائه للاقتداء به، وأیضًا الشعور بقزامة ما یساهم به من أداء من بین الأداء الکلی والإجمالی الذی یتمتع به المستفید، فینتاب الموظف شعور بأن دوره لیس جوهری وهذا یقلل من دافعیته للأداء خاصة فی ظل غیاب أو قلة فاعلیة معاییر الإنجاز، وأخیرًا الثقافة المنتشرة داخل الجامعات، والتی ینظر فیها الموظف نظرة رفض لعضو هیئة التدریس، وأنه یتمتع بعدد کبیر من الممیزات المادیة والمعنویة التی یُحرم هو منها، مما یدفعه فی کثیر من الأحیان للتکاسل عن العمل .

کل هذه الأمور تدفعنا للبحث عن سُبل لتحسین وتطویر أداء هؤلاء الموظفین، لذلک یقدم البحث الحالی التصور التالی للمساهمة فی ذلک التطویر والتحسین للأداء الوظیفی لهؤلاء الموظفین .

التصور المقترح ـ فی ضوء أسلوب (کایزن) ـ لتطویر أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا:

هذا التصور یُجیب عن السؤال الثالث والذی ینص على: ما التصور المقترح ـ فی ضوء أسلوب (کایزن) ـ لتطویر أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا؟ خاصة فی ظل نتائج الدراسة المیدانیة التی کشفت عن العدید من جوانب القصور فی أداء هؤلاء الموظفین، وهذه الجوانب تستوجب إعادة النظر فیها من خلال تصور مقترح له فلسفته، وأهدافه، ومنطلقاته، وإجراءاته؛ للتخلص من تلک الجوانب وإحداث تغییر فی أداء هؤلاء الموظفین کخطوة نحو التطویر والتحسین المستمر فی أداءاتهم، واستکمالا لما تقوم به الکلیة بإدارتها، ووحدة الجودة بها من ممارسات إجرائیة لتحسین أداء هؤلاء الموظفین، من خلال رصد احتیاجاتهم، والعمل على توفیرها وفق الامکانات المتاحة لها، لکن أکدت العدید من الدراسات أهمیة وحیویة بعض المنهجیات والأسالیب فی تحسین الأداء منها أسلوب (کایزن)، لذلک تبنى البحث الحالی ذلک الأسلوب لرسم التصور المقترح، معتمدًا على فنیات ومبادئ وخطوات الأسلوب الیابانی (کایزن)، وکذلک من خلال المقابلات الشخصیة التی أُجریت مع بعض قیادات کلیة التربیة جامعة المنیا، وأیضًا من خلال القراءة فی أدبیات التربیة؛ لذا جاءت الملامح الرئیسیة لهذا التصور على النحو التالی :

أولاً ـ فلسفة التصور المقترح:

فی سیاق عصر یتزاید فیه السکان بشکل کبیر، ویتزاید فیه من یحمل الشهادات والمؤهلات أیضًا بشکل کبیر، هذا العصر الذی أصبح ملئ بالمنافسة للحصول على إحدى الوظائف أو الاستمرار بها فی حالة الحصول علیها، والجامعة لیست بعیدة عن تلک المنافسة، فکل الجامعات تسعى للتمیز والاعتماد من خلال تحسین وتطویر کافة مقدراتها وکوادرها التی من ضمنها موظفی الکلیات، الذین بإمکانهم معاونة کافة الأطراف الأخرى؛ لإنجاح المؤسسة، وجعلها قادرة على المنافسة بین الجامعات والمؤسسات التعلیمیة والبحثیة، ولأهمیة هذه الفئة فهذا یدعونا إلى الشمولیة فی النظرة لأداء الموظفین، وأنَّ هناک عوامل کثیرة تؤثر فی هذا الأداء منها ما یتعلق باختیاره منذ البدایة، ثم تسکینه فی مکانه المناسب والصحیح، وتهیئة سُبل تأدیته لواجباته ومهامه بشکل صحیح، وکذلک وجود نظام عادل وواضح لمتابعته وتقویمه ینال قبول ورضا الموظفین عنه، فلا یستطیع التصور المقترح تقدیم مقترحات لتطویر وتحسین أداء هؤلاء الموظفین من خلال الاعتماد على تعدیل سیاسات اختیار الموظفین أو نظام تحفیزهم فقط ـ على سبیل المثال ـ بل لابد من محاولة مراعاة جمیع الجوانب التی من شأنها تطویر وتحسین أدائهم، على أنَّ هذا الشمول لیس فی التصور فقط بل أیضًا فی      التطبیق والتنفیذ .

کما أنَّ هذا التصور المقترح یحاول تحقیق الانسجام وانتفاء الصراع أو التداخل بین المقترحات فی الجوانب المختلفة ، فلا یحدث تعارض بین المقترحات الخاصة بتدریبه وتنمیته مهنیًا  ـ على سبیل المثال ـ مع المقترحات الخاصة بمتابعته وتقویمه، بل کلها تتکامل معًا لتحقیق هدف واحد وهو تطویر وتحسین أدائه، کما أنَّ هذه المقترحات لیس من شأنها الاهتمام بالموظف على حساب فئات أخرى فی المؤسسة فلا یُطالب التصور المقترح الاهتمام بالنواحی الاقتصادیة والتحفیزیة لهم على حساب أعضاء أخرین بالکلیة، لکن المقترحات توضع فی ظل تعدد الأدوار المنوطة بالموظف وأهمیتها، وهذا الانسجام بالطبع یجب أنْ یکون هو الطابع الغالب إذا تحقق لهذا التصور تطبیق فی الواقع.

والتصور المقترح غیر قاصر على اقتراح تعدیل وتغییر أوضاع من شأنها التأثیر سلبًا فی قیام الموظف بمهامه ومسئولیاته فقط ، بل یسعى إلى إحداث صورة مناسبة للموظف مستقبلاً ، وهذا التعدیل أو التحسین المقترح لا یمکن أنْ یتم بشکل یتعارض مع قیم المؤسسة التعلیمیة  ومبادئها وإمکاناتها، وکذلک یتطلب المشارکة والإیجابیة من جمیع أعضاء المؤسسة الذین یؤثرون ویتأثرون بهذا الموظف، والذی یعود نفعه علیهم إذا تم تطویر وتحسین أداءاته، وکذلک یحاول التصور المقترح تقدیم إجراءات قابلة للتنفیذ؛ حتَّى لا یصبح هذا التصور خیال ووهم لا جدوى منه .

ثانیا ـ منطلقات التصور المقترح:

یرتکز التصور المقترح على عدید من المنطلقات والمرتکزات أهمها ما یلی:

ـ تُعد قضیة التحسین المستمر لأداء الموظفین أو العاملین من أکثر القضایا انتشارًا وإلحاحًا فی وقتنا الحالی؛ لما تعیشه المؤسسات التعلیمیة وعلى رأسها الجامعات من منافسة کبیرة فی مخرجاتها بین مثیلاتها فی المحیط الجغرافی الواحد، أو حتى فی المناطق الأبعد، أو فی جمهوریة مصر العربیة ککل، وکون هؤلاء الموظفین لهم من الدور الحیوی والمؤثر فی جودة هذه المخرجات التی بإمکانها المشارکة فی خضم تلک المنافسة، فکان من الضروری الاهتمام بتحسین وتطویر أداءاتهم بشکل مستمر، من منطلق کون عملیة التعلیم منظومة متکاملة الجوانب تشمل بین جوانبها: المنهج، والأستاذ الجامعی، والطالب، والقادة، والموظفین وغیرها، وأی تطویر لابد وأنْ یشمل کافة الجوانب، وأی إغفال لأی جانب منها سوف یؤثر سلبًا فی بقیة أجزاء المنظومة .

ـ نتائج الدراسة المیدانیة للبحث الحالی، وما أکدته من وجود قصور وإخفاقات لحقت بأداء هؤلاء الموظفین فی العدید من وحدات الکلیة رغم ما تحاول تقدیمه إدارة الکلیة ووحدة الجودة لدعم هؤلاء الموظفین فی العدید من النواحی، إلا إنه مازالت مظاهر القصور موجودة، وعبَّر عنا المستفیدون من خدماتهم فی الدراسة المیدانیة لهذا البحث، والتی تُبعد الکلیة عن المنافسة، وتؤثر على جودة الخدمات المقدمة وعلى مخرجاتها بشکل عام، وبالتالی فإن التخلص من جوانب ومظاهر القصور هذه سیُمکِّن الکلیة من تحسین مخرجاتها، والمنافسة بشکل واضح وسط مثیلاتها بکلیات جمهوریة مصر العربیة بل والوطن العربی أیضًا .

ـ یجب أنْ یکون التعامل مع موظفی الکلیة قائم على أنَّهم یقدمون خدمات مهمة ویدرکون عِظم دورهم داخل تلک المؤسسة، فإذا أحسُّوا أنَّ هناک إصلاحًا حقیقیًا لأدوارهم وأحوالهم فهم سیکونون مستعدون لتکلیفهم بمسئولیات عدیدة، وأغلب الظن أنَّ عددًا کبیرًا منهم مستعد لذلک .

ـ تزاید اهتمام الأدبیات والوثائق الدولیة والمحلیة والهیئات المختصة بمنح المؤسسات التعلیمیة الاعتماد بأشکاله المتعددة بالموظفین والجهاز الإداری، حیث خصصت لهم معیار کامل له أهمیته وتأثیره وهو معیار الجهاز الإداری المهتم بکافة أوضاع هؤلاء الموظفین، ومستویات الأداء الخاصة بهم، وأهمیة تطویر وتحسین تلک الأداءات لمواکبة کل تغییر یحدث؛ ولضمان تقدیم خدمة ممیزة تضمن للمؤسسة مزید من المنافسة .

ـ الاهتمام الکبیر من جانب المؤسسات التعلیمیة بضرورة تبنی منهجیات وأسالیب للتحسین المستمر والتدریجی؛ لعلاج کل ما یظهر من جوانب قصور بتلک المؤسسات، وعدم الاکتفاء بعملیات التدریب، أو تقدیم ندوات فقط .

ـ النجاح الملحوظ للأسلوب الیابانی (کایزن) فی التحسین المستمر والتدریجی فی أداء الموظفین فی العدید من المؤسسات والتی منها مؤسسات تعلیمیة، مما یدعو إلى إمکانیة الاستفادة منها فی علاج ما ظهر من قصور فی أداء بعض الموظفین، وکذلک التحسین المستمر والتدریجی لأداء هؤلاء الموظفین فی ظل إمکانیات محدودة فی الوضع الراهن .

ثالثا ـ هدف التصور المقترح:

رغم العدید الکبیر من الموظفین بجامعة المنیا یظل لموظفی کلیة التربیة ـ البالغ عددهم (100) موظف ـ  خصوصیة تتفرد بها هذه الکلیة من منطلق أهدافها ومرامیها، هذه المؤسسة المسئولة عن إعداد معلمی ومربو الغد، وهو ما یعطی لدورها ثقلاً وسط کلیات الجامعة، ویستدعی أن یکون موظفوها على قدر هذه المسئولیة وتلک الأهداف، وفی ضوء ذلک فإن التصور المقترح الحالی یهدف إلى:

ـ تقدیم مجموعة من المقترحات والإجراءات من شأنها تطویر وتحسین أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا .

ـ علاج العدید من جوانب القصور فی أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا.

ـ دعم ومساندة الجوانب الإیجابیة فی أداء موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا.

ـ مساعدة موظفی کلیة التربیة جامعة المنیا على التکیف مع الأوضاع المستقبلیة، فهذه الإجراءات لا تهدف فقط التکیف فی الوضع الراهن بل تعینهم على الاستمرار فی ظل مستقبل ملئ بالمنافسة . 

ـ محاولة الوصول بالموظف إلى عضو محب لوظیفته وکلیته وجامعته ومخلص من أجلها .

ـ تقدیم مقترحات من شأنها توفیر مناخ جامعی مناسب لتحقیق الأهداف السامیة التی ترنو إلیها کلیة التربیة .

رابعًا ـ إجراءات التصور المقترح:

(أ) ـ مقترحات خاصة بالمناخ التنظیمی:

1ـ اعتماد مبدأ التغییر والتحسین التدریجی على المدى الطویل، وذلک وصولاً إلى إحداث التحسین المستمر فی جمیع أنشطة الکلیة، أی اقتناع والتزام القیادة العلیا بالتغییر؛ لأنه السر خلف نجاح أی تغییر، فهم قدوة لباقی الموظفین بالکلیة، وذلک من خلال إجراءات منها: إعلان الکلیة عن قبولها لبعض مقترحات الطلاب، وأعضاء هیئة التدریس، والموظفین فی تعدیل بعض أماکن تقدیم الخدمة، أو نمط الاستفسار عن المعاملات والطلبات، أو شکل التدرج الهرمی فی إنجاز المهام، فإظهار هذا أمام الجمیع یُشجع الموظفین على قبول التغییر والتحرک نحو المشارکة فیه، وکذلک من خلال الاعتماد على منهج نظامی للتغییر یعتمد على أن یعرف کل موظف من سیتأثر، ومن سیستفید من التغییر، فالتغییر لن یحدث فی منطقة منعزلة، بل سیکون مع الجمیع، وبتعاون الجمیع، ولصالح الجمیع .

2ـ اعتماد الاستراتیجیات والنماذج الحدیثة للتخطیط والتحسین: مثل نموذج (FOCUS) الخاص باکتشاف جوانب التحسین (Find)، وتنظیم عملیات التحسین (Organize)، ثم توضیح إجراءات هذا التحسین (Clarify)، ثم الوعی بالإمکانات المتاحة للتحسین (Understand)، ثم تحدید الاستراتیجیة المناسبة للتحسین  (Select)، وکذلک نموذج (PDCA) للتحسین الذی یبدأ بالتخطیط لتطبیق منهجیة التحسین (Plan)، ثم التطبیق میدانیًا (Do)، ثم مراجعة عملیات التحسین (Check)، ثم تنفیذ التغییرات اللازمة لاستمرار التحسین وتطویره (Act)، وهذه دورة لأی عمل ناجح لابد من تعوید الموظفین علیها وجعلها نمط فی حیاتهم المهنیة، وذلک من خلال إعلان الکلیة تبنیها لأحد هذه الاستراتیجیات، وتحدید فریق مسئول عن متابعة کل مرحلة من مراحلها، وإعلام الجمیع بدوره، مع تقدیم معدلات الانجاز بکل مرحلة .

3ـ اختیار قیادات مؤهلة للوحدات المختلفة بالکلیة، تمتلک القناعة بأهمیة التحسین والتطویر، وتخفیض الهدر بأنواعه المختلفة، وتهیئتهم وتدریبهم على برامج وفنیات أسلوب (کایزن)، من خلال مدربین محترفین متخصصین فی منهجیات وأسالیب التحسین والتطویر المستمر .

4ـ القیادة من موقع الحدث والاهتمام بإدارة الزمن والمکان، من خلال الترکیز على القیادة المیدانیة للعملیات، وقیادة عملیات التغییر والتطویر للموظفین، وکل ما یؤثر فیهم من الموقع الفعلی للأحداث، بدلاً من متابعة الأمور عبر زجاج البرج العاجی الذی یُطلقون علیه (مکتب المدیر أو الرئیس)، وعدم الاکتفاء بالاطلاع على التقاریر الدوریة التی قد لا تُقدم صورة حقیقیة عن الواقع الفعلی، وکذلک تُعطل صدور القرارات الفوریة اللازمة لعلاج المشکلات الإداریة السریعة، وهناک تأکید من خبراء أسلوب (کایزن) أن التواجد السریع فی موقع الحدث أو المشکلة یقضی على (50%) منها، فهذا التواجد یجعلنا نتحقق من الأشیاء الملموسة، والتی یمکن ملاحظتها، وکذلک التحدث مع المستفیدین بشأنها، والوقوف على الأسباب الجذریة لها، ومحاولة اتخاذ تدابیر فوریة مؤقته کإصلاح العطل فی الأجهزة، أو الاعتذار للمستفیدین، ومعرفة الأسباب الجذریة للمشکلة، وتحدید الوسائل المناسبة للوقایة من تکرار هذه المشکلة .

5ـ تخفیض وتقلیل معدلات الهدر الإداری والمالی والأکادیمی، والابتعاد عن أی مشاریع وبرامج لا تُشکل قیمة مُضافة للکلیة، والابتعاد عن تداخل الصلاحیات، أو غیاب اللوائح المنظمة للعمل بشکل واضح ومرتب، وکذلک الابتعاد عن البدء من نقطة الصفر لدى القیادات الجدیدة، والحذر من سیادة العمل الفردی بدلاً من العمل المؤسسی .

6ـ تطویر البنیة التحتیة للکلیة کلما تطلب الأمر ذلک، والاستمرار فی عملیات الدراسة والتحلیل لنتائج عملیات الموظفین، وقیاس نتائج هذه العملیات باستمرار وبدون توقف، کشکل من أشکال إصرار الکلیة المحافظة على مستویات التمیز التی تحقق من خلال عملیات التحسین التدریجی التی تحدث وستحدث بالکلیة .

7ـ تبنی الکلیة فی عملیات تخطیطها على مبدأ أنَّ الممارس ـ الموظف ـ هو الأساس فی معرفة طبیعة عمله، وکیفیة إصلاح أی أخطاء تظهر لدیه، وکذلک تقدیم أی مقترحات لتحسین أداءه، أو الإدلاء برأیه فی أی مقترح یُقدم من أجل تطویر وتحسین وحدته أو مهامه الوظیفیة، فی خطوات حقیقیة نحو اللامرکزیة التی تحفز الإبداع والتجدید، وهنا تشجیع لاندماج العاملین والموظفین معًا فی ظل مرونة تسمح لهم بإبداء اقتراحاتهم بل تشجعهم علیها من خلال أدوات: کالاستبیانات، أو المقابلات، أو العصف الذهنی، وکذلک تزید من مساحة الاستقلالیة والصلاحیات الممنوحة لهم .

8ـ أن تکون القرارات المتخذة بالکلیة فی مختلف المستویات التنظیمیة تتمیز بالترابط والتکامل؛ حتى یستطیع الموظف تطویر وتحسین أداءه فی ضوئها، وکذلک لابد أن تمنح الکلیة للموظفین فهم کامل لهذه القرارات من خلال أنظمة اتصال جیدة، مثل: اجتماعات، أو تقاریر، أو لجان مُشکلة من أدوارها إعلام کافة الموظفین بتلک القرارات.

9ـ ضرورة وجود توصیف وظیفی واضح ومعقول لکل منصب داخل الکلیة، ولیس لمدیری الوحدات فقط، وأن یحتوى التوصیف الوظیفی للموظف مجموعة من القیم التنظیمیة المتفق علیها، والتی سیمارس الموظف عمله فی ضوئها، وکذلک یضم کل المسئولیات، والسلطات، والعلاقات البینیة ما بین الوحدات التنظیمیة بالکلیة، وما بین الموظفین بعضهم بعضًا، وحدود السلطة والتفویض، ومعاییر الجدارة لشاغلی الوظائف؛ لأنه أساس تفعیل العملیة التنظیمیة بالکلیة .

10ـ الاعتماد على معیار الکفاءة، والخبرة، والاخلاص، ونموذج التقییم السنوی فی اختیار الموظفین، وتسکینهم فی أماکن تتناسب مع قدراتهم، وتخصصاتهم، وتوزیعهم على الوحدات بما یتوافق وخلفیاتهم، وخبراتهم، وقیمهم مع الوحدات التی ینضمون إلیها، ووضع کل موظف فی تخصصه، بشکل یدعُوهم للإنتاج بشکل جید ومتقن، ویسمح لهم بتطویر وتحسین أدائهم ؛ لضمان تحقیق التطویر والتحسین المستمر فی الأداء .

11ـ وضع قاموس خاص للموظفین والعاملین بالکلیة یتم تصمیمه لیضم کل المفاهیم التطویریة والتحسینیة المنبثقة من أسلوب (کایزن) والتی تؤکد على استثمار کافة الجهود والطاقات والتخلص من أشکال الهدر المختلفة، وتوزیعه، وإعلانه فی أماکن عدیدة لیعمل الجمیع فی ضوئه .

12ـ الاعتماد على مدربین لدیهم وعی ومهارة کبیرة فی تدریب الموظفین على التعامل وسط الفریق، وفی مجموعات؛ لإحداث عملیات التحسین المستمر والتدریجی، فی ظل الاستجابة الموضوعیة للاحتیاجات التدریبیة للموظفین کل فی مجال تخصصه ووحدته التی ینتمی إلیها .

13ـ أن یکون لدى الکلیة توجه ابتکاری یشجع ویسمح للموظفین المبادرة بالتعامل مع المواقف بدلاً من انتظار حدوثها، والتصرف حیالها بأسلوب رد الفعل، وذلک بالتدبر فی أفکار صغیرة لاکتساب عادات ومهارات جدیدة، واتخاذ تحرکات وأفعال صغیرة من شأنها أن تضمن نجاح الموظف فی أداء مهامه .

14ـ خلق بیئة تشجع التفاعل بین الموظفین، والعمل بروح الفریق، وجعل کل موظف یتعلم من أخطاءه، من خلال تجنب النقد القاسی، والعمل على تطویر أهداف وتحدیات کل موظف، أی تغییر ثقافة العمل داخل الکلیة بترک اللوم والنقد، والبحث دائمًا عن الحلول التی تمنع تکرار المشکلات، مع تبنی فکرة أن التطویر المستمر مسئولیة کل فرد داخل الکلیة، ولیس وقفًا على جماعة أو مستوى إداری معین .

15ـ منح الموظفین فرصة اختیار الطریقة التی یودون القیام بأعمالهم من خلالها .

16ـ لابد من توفیر بیئة إیجابیة للموظفین لا یُسمح فیها للموظف بتصید أخطاء الأخرین، بل لابد أن یکون کل موظف مسئولاً عن مهماته ومسئولیاته، مهمومًا بتحسین وتطویر أداءه من خلال نظام واضح ومعلن للحوافز والمکافآت؛ حتى ینشغل کل موظف بنفسه، وکذلک من خلال نظام للاتصال الإداری یمنعه من تخطی حدوده ومحاولة تصید أخطاء الأخرین دون اختصاص أو تبعیة .

17ـ الاعتماد على نظم للمتابعة تهتم وترکز على تنفیذ إجراءات التطویر والتحسین عند الموظف، ولیس فقط الترکیز على نتائج الأداء، فالعملیات (Processes) مهمة جدًا فی الوصول للنتائج المرغوبة

18ـ ضرورة تقدیر الأعمال الممیزة والبارزة، فلابد أن یدع القائد موظفه یعلم بأنه یُقدر مساهمته، فلا یخشى القائد من أن یربیت على کتف أو ظهر موظفه فی الوقت المناسب؛ کدلیل على مدى إنجازه وتمیزه، وأن یُظهر إعجابه بأعمال موظفه، وینمی ویلبی العدید من الرغبات الطبیعیة لدى موظفه مثل: الرغبة فی النشاط، والإحساس بالملکیة، والاعتراف به، وبقدراته، وإنجازه .

19ـ الاعتماد على أسالیب ووسائل غیر تقلیدیة لتحفیز وتشجیع الموظفین منها: تحریر رسائل إلى أسر الموظفین المتمیزین لإخبارهم عن إنجازاته، وأهمیتها بالنسبة للکلیة، ووضع صور للموظفین المتمیزین فی أماکن بارزة بمبنى الکلیة، ومنحهم بعض الإجازات الاستثنائیة .

20ـ تطبیق آلیات تضمن الاستمراریة فی عملیات التحسین المستمر بأسلوب (کایزن) الداعم للتحسین التدریجی، والذی لا یرهق الموظف فی مکان عمله، وهذه الاستمراریة یمکن تحقیقها بوسائل منها: عرض إنجازات کل وحدة بالکلیة بشکل متتابع ومستمر، والتذکیر دائمًا برؤیة ورسالة الکلیة؛ حتى یحافظ الجمیع على حماسهم لتحقیق ذلک، واقتراح حوافز جدیدة ومتنوعة کل فترة .

21ـ تعوید وتشجیع الموظف على ضرورة تقدیم مقترح لتطویر وتحسین أداء وحدته التابع لها، وذلک کل فصل دراسی ـ على سبیل المثال ـ ویتم مناقشة هذه الاقتراحات بکل وحدة من خلال جمیع العاملین؛ لتحدید إمکانیة تطبیق وتنفیذ بعضها، والشروع فی التنفیذ، وعرض ذلک على قادة الکلیة لتقدیم الدعم والمتابعة، وهنا لابد من منح هذه الاقتراحات مکافآت خاصة للاقتراحات الداعمة للتطویر والتقلیل من الهدر بکل وحدة، فیما یُطلق علیه بأسلوب (کایزن) نظام الاقتراحات (Suggestion System) لما له من دور فی رفع الروح المعنویة للموظفین، وجعلهم مندفعین بذاتهم للعمل والأداء الفعال، وبذلک تتحول الکلیة من استلامها لأفکار التطویر والتحسین من الموظفین، ثم دراسة إمکانیة تطبیقها من عدمه، إلى استلامها نتائج تطبیق الأفکار من جانب الموظفین؛ لتصرف لهم المکافئات لمن نجح فیها، فی ظل فکرة تتبناها الکلیة أنه لا یوجد شیء لا یمکن تحسینه، فکل شیء یمکن تحسینه، بل ینبغی تحسینه، ولا یجب أن یمر یومًا واحدًا دون إجراء أی تحسینات بالکلیة مهما کانت ضئیلة وفی أی مکان وأی وحدة من              وحدات الکلیة .

22ـ نشر ثقافات مساندة لثقافة التحسین المستمر (الکایزن) واشاعتها بین مختلف الموظفین بالکلیة منها: ثقافة التواصل المعرفی، وثقافة الثواب والعقاب، والصدق مع الذات، والعمل المنتج والإنجاز، والإبداع، والجدارة والأهلیة، التکلفة الانتاجیة وما یصاحبها من مظاهر هدر لابد من التخلص منها، وکذلک تبنی الکلیة ثقافة تنظیمیة تشجع من خلالها الموظف على الاعتراف بوجود مشکلات والعمل معًا لاقتراح حلول مناسبة لها، وذلک من خلال الندوات، واللقاءات، والاجتماعات العامة .

23ـ التزام الکلیة بشکل مستمر بتطبیق کافة الأسالیب التی تساعد على جعل الموظف منضبط ومندفع بذاته للمشارکة الفعالة، وذلک من خلال:

ـ وضوح الرؤیة والسیاسات والأهداف لکل الموظفین .

ـ وضوح المهام والسلطات .

ـ التدریب والتأهیل والتوعیة المستمرة .

ـ إشعاره بأهمیة عمله والفخر به وأنه مؤثر على نتائج الکلیة بشکل عام .

ـ إرساء منظومة عادلة وصحیحة لتقییم الأداء ینتج عنها أسس صحیحة للتقدیر والتحفیز والترقیة .

ـ إذکاء روح الفریق والعمل الجماعی من خلال (حلقات الجودة، الاجتماعات، الاقتراحات...) .

ـ إذکاء روح القیادة داخل کل وحدة بالکلیة .

24ـ سعى الکلیة لجعل التحسین المستمر لصناعة التمیز هو منهج حیاة دائم، ومقیاس نجاحه هو إبهار المستفیدین من خدمات الکلیة على کافة الأوجه، من خلال أدوات تقیس سرعة إنجاز الخدمات، وجودتها .

 (ب) ـ مقترحات خاصة بفنیات أداء الموظف لمهامه داخل الکلیة:

1ـ اقتناع الموظف بفکرة التغییر وأهمیته ضمن الثقافة المهنیة للموظفین من خلال تعلم ذلک واعتبار أنشطة التعلم هذه جزء أساس من حیاة الموظفین المهنیة، حیث یتعلم الموظف کیف یحدد أهدافه ویصل إلیها بنفسه، فالرغبة فی التغییر لدى الموظف، وتقبل کل جدید فی مجال المعرفة والتکنولوجیا، والطموح فی إحداث التغییر والتحسین بصفة دائمة، ستجعل الموظف یُقبل على التعلیم والتدریب طواعیة، وبرغبة منه فی أی فترة من فترات حیاته .

2ـ اقتناع الموظف بخطورة الهدر، مع ضرورة البحث عنه داخل الکلیة؛ لمحاربته بشکل مستمر، حتى تتحول الکلیة إلى مؤسسة بلا هدر ولا فاقد .

3ـ ترکیز الموظف على المستفید ومتطلباته أثناء تقدیم خدماته ومهامه .

4ـ ترکیز الموظف على العملیات (Processes) التی تعیننا على تحقیق نتائج عالیة الجودة؛ وذلک لأن التطویر والتحسین المستمر یأتی من خلالها .

5ـ ممارسة الموظف للتقویم الذاتی ومراجعة النفس برغبة قویة وجادة للتحسین المستمر، من خلال أدوات مُعدة لذلک تعینه على رسم ملامح إمکانیاته، وترفع من درجات رضاه عن أداءه وعن مهنته .

6ـ محاولة تطبیق إحدى فنیات أسلوب (کایزن) الخاصة بضرورة فرز الموظف لکل أدواته، وترتیبها بشکل منطقی، مع مقاومة الرغبة التقلیدیة بالاحتفاظ بالأشیاء القدیمة، التی لا یُستفاد منها، والتخلص من الأشیاء غیر المستخدمة، ثم وضع الأشیاء فی أماکنها، وحسب تسلسلها، بحیث تصبح قابلة للاسترجاع والاستخدام بدون إضاعة الوقت سواء من جانب الموظف المسئول عن هذه الجزئیة، أو أی زمیل أخر بنفس الوحدة حیال تغیبه، وعدم ترک مکان العمل دون تنظیمه وتنظیفه، ثم الاعتیاد على ذلک، والتقید به حتى یصل الموظف للانضباط الذاتی، وهنا الموظف یمکنه أن یقوم بتقییم کل الموارد والأدوات فی محیط عمله؛ لتحدید المواد غیر الضروریة بوضع علامة أو إشارة علیها؛ حتى تقوم الکلیة بنقلها إلى أماکن أخرى؛ لتخزینها وتقیمها وتدویرها للاستفادة منها، اما المواد التی تلزمه یتم ترتیبها، وهنا ستتوفر مساحات کافیة فی مکان العمل تعین الموظف على تحقیق مهامه فی بیئة أفضل وأنسب، یستحیل معها التخلی عن تنظیمها وتنظیفها فی نهایة کل یوم، والمحافظة علیها؛ لأنها هی السبیل لمساعدته على اتمام أعماله، وتحسین أداءه، ومع الوقت تُصبح عملیة ترک المکان نظیف من قِبل الموظفین نمط وفلسفة لا یمکنهم مغادرة المکان إلاَّ وهو مرتب ومنظم ونظیف بأیدیهم ولیس بأیدی عمال أخرین .

7ـ التزام الموظف ببعض وصایا (الکایزن) مثل: لا تبحث عن الکمال فی الاقتراح الجید، بل علیک تنفیذه ولو بنسبة (50%)، ثم تابعه بشکل تدریجی، وتخلص من مقولة "أننا یجب أن نفعل ذلک بهذه الطریقة فقط"، وکن یقظ لفرص التطویر والتحسین، خاصة فی ظل مؤشر مثل: شکاوى المستفیدین من الخدمة، وفکر فی کیف تنفذ الاقتراح الجدید أکثر من التفکیر فی لماذا تنفیذه؟ .

8ـ اعتماد الموظف على فلسفة تصحیح الأخطاء فور وقوعها، وعدم ترکها حتى تستفحل، ویصبح من الصعب علاجها سواء داخل الوحدة التی یعمل بها الموظف، أو من جانب الکلیة ککل، فکل موظف علیه عدم ترک الخطأ بل یحاول علاجه ویصححه، وإن تطلب الأمر الکوادر والقیادات الأعلى یتم رفع الأمر لهم على الفور، دون خوف أو رهبة، فی ظل بیئة داعمة للتحسین والتطویر المستمر .

9ـ اقتناع الموظف بأهمیة وضرورة (حلقات الجودة)، وأن محور العمل والتحسین والتطویر یقبع فی حلقات الجودة، ولیس الفردیة الهزیلة، فهنا تتراکم الأفکار، وتنمو وتتطور، ویُکتب لها التطبیق والتنفیذ .

10ـ ممارسة الموظف واعتماده على أداة من أدوات الوقوف على الأسباب الحقیقیة للمشکلة مثل: مخطط هیکل السمکة، أو ما یُطلق علیه السبب والنتیجة، أو تحلیل التساؤلات الخمسة، وغیرها من الأدوات الناجحة فی مساعدته على اقتراح حلول للمشکلات بعد تحدید أسبابها الحقیقیة والجذریة، والتدریب على استخدامها بشکل جید .

11ـ یضع الموظف لنفسه قواعد تشغیل بسیطة تنظم أداء العمل الخاص به، وتبعده عن الکسل، وتوفر له خط سیر واقعی لکل العملیات الخاصة به، وتخلصه من أی هدر فی الوقت، أو الجهد، أو العملیات، أو الموارد، وتمنع تکرار الأخطاء وتمکنه من الحصول على أعلى جودة ممکنة فی أدائه لمهامه، وذلک إن لم یجد الموظف معاییر قیاسیة، أو تنمیط لعمله أو مهامه، سواء فی التوصیف الوظیفی، أو من قِبل وحدة الجودة بالکلیة، أو من قادة الکلیة .

12ـ ممارسة الموظف لآلیات التخلص من الفاقد داخل وحدته، من خلال فهم هذا الفاقد، عن طریق تدریب الموظف على تشخیص الفاقد وإزالته من أماکن العمل، ومحاولة منع الخطأ قبل حدوثه، من خلال تجهیز الموظف لکل أدواته ووسائله قبل البدء فی العمل، فی ظل رغبة حقیقیة للتعامل مع زملاءه بوحدته والوحدات الأخرى؛ لتطویر أدائه وتقلیل الهدر والفاقد فی خدماته .

13ـ اعتماد الموظف على الخطوات الثمانیة لأسلوب (الکایزن) أو ما یُطلق علیها         (قصة الکایزن) بدایة من تفهم العملیات داخل المؤسسة التعلیمیة، ثم اختیار أهم العملیات الأولى بالتحسین ضمن مهام وظیفته ودراستها بشکل مناسب ومن جمیع الاتجاهات، لتولید أکبر عدد ممکن من البدائل والحلول، ثم اختیار أفضل الحلول لها، وإعداد خطة لتنفیذ هذا الحل أو البدیل، ثم البدء فی عملیات التنفیذ والتحسین، وأخیرًا التأکد من تحقیق الأهداف المرجوة .

14ـ تبنی الموظف هذه الأسئلة والإجابة عنها دومًا:

ـ ما المطلوب؟ والجواب  ـ التحسین المستمر

ـ لماذا نحتاج التحسین المستمر؟ والجواب  ـ مواجهة المنافسة

ـ أین نطبق التحسین؟ والجواب ـ مکان العمل، ولکامل الوحدة أو الکلیة

ـ من طرف من یتم التطبیق؟ والجواب ـ جمیع أفراد الوحدة والکلیة

ـ کیف نُطبقها؟ والجواب ـ بواسطة موارد الوحدة والکلیة

ـ متى؟ والجواب ـ فورًا

15ـ أن یُقصر الموظف اقتراحاته ـ فی نظام الاقتراحات الذی لابد من وجوده داخل الکلیة ـ على ما یقوم به من أعمال وخدمات، وما یتعلق بها من فنیات، وألا یتطرق لمقترحات وتحسینات فی مجالات أخرى بعیدة عن وحدته ومهامه، مما یخفف من التشتت الذی قد یحدث نتیجة عدم وضوح الرؤیة فی عملیات التطویر والتحسین.

16ـ السعی لفتح قنوات اتصال فعالة مع موظفین مماثلین بکلیات ومؤسسات تعلیمیة أخرى؛ للاستفادة من تجاربهم فی تحسین مستویات الأداء لدیهم .

17ـ اعتماد الموظف على أسلوب أو طریقة یکتشف ویقیس من خلالها رضا المستفیدین من خدماته، مثل: نظام کیف ترى خدمتی؟ وهنا یتم اشراک المستفید فی عملیة التحسین والتطویر المستمر، وتقدیم الآراء والمقترحات فی استطلاعات للرأی، أو استبانات، أو مقابلات مقننة .

18ـ اعتماد الموظف على فنیات واجراءات بسیطة لترتیب الملفات، یسهل معها الحصول على البیانات فی أسرع وقت، وبأقل جهد .

19ـ اعتماد الموظف على مفهوم أو نظام (Just in Time) (JIT) وهو التخطیط الرائع، الذی یحدد للموظف الوقت الصحیح للاحتیاج، وکذلک یحدد له الاحتیاج کمًا وکیفًا، ویُدیر من خلاله سلسلة الإمداد بالشکل الذی یضمن ذلک، فلا داعی للإنتاج إلا فی حال الاحتیاج له، ولا داعی للاحتیاج إلا لحظة الحاجة إلیه، مثال: موظف شئون الطلاب وموقفه من التعامل مع أوراق إجابة الاختبارات، وتکدسها داخل المکاتب بشکل کبیر، فهنا المطلوب احضار ما یحتاجونه لمدة یوم أو اثنین على الأکثر، والباقی یکون بالمخازن، ویتم الطلب والإمداد حسب الحاجة؛ حتى یضمن الموظف مکان منظم ومریح أثناء الاختبارات، لکن هذا النظام لترتیب الأوراق یتطلب مشارکة کافة الموظفین فی الوحدة بفاعلیة فی نجاح النظام، وکذلک سلامة أداء کل سلسلة الإمداد التی تحوی موظفین بشئون الطلاب، وعمال، وأمین مخازن، وأعضاء کنترول، وغیرهم .

مراجع البحث

1ـ إبراهیم طه العجلونی: 6 سیجما کنموذج مقترح لإدارة الجودة فی مؤسسات التعلیم العالی، المؤتمر العربی الأول "جودة الجامعات ومتطلبات الترخیص والاعتماد"، الشارقة، الإمارات العربیة المتحدة، 2006 .

2ـ إبراهیم عبد الله المنیف: استراتیجیة الإدارة الیابانیة، الطبعة (1)، مکتبة العبیکان، الریاض، المملکة العربیة السعودیة، 1998 .

3ـ أحمد السید الکردی: أسلوب کایزن لتحسین العملیات الإداریة، منتدى التنمیة الإداریة، 2015 .

4ـ أحمد المغازی: برنامج التحسین المستمر لإدارة المؤسسات التعلیمیة من خلال تطبیق المنهجیة الیابانیة (کایزن)، مرکز تنمیة القیادات والقدرات بجامعة القصیم بالتعاون مع مرکز الأسالیب المطورة للتدریب، 2017 .

5ـ أحمد حسین علی: المحاسبة الإداریة المتقدمة، کلیة التجارة، جامعة الاسکندریة، 2000 .

6ـ أحمد عبد الحمید الشافعی، السید محمد ناس: ثقافة الجودة فی الفکر الإداری التربوی الیابانی وإمکانیة الاستفادة منها فی مصر، مجلة التربیة، مصر، العدد (1)، المجلد (2)، فبرایر 2000 .

7ـ أحمد غُنیم: المدخل الیابانی للتحسین المستمر، مکتبة المدینة، المدینة المنورة، المملکة العربیة السعودیة، 2015 .

8ـ العلیش محمد الحسن، وسام علی حسین: تکنولوجیا المعلومات ودورها فی تحسین الأداء الوظیفی دراسة استطلاعیة لآراء عینة من الموظفین فی جامعة الفلوجة، مجلة الدراسات العلیا، کلیة الدراسات العلیا، جامعة النیلین، السودان، العدد (25)، المجلد (7)، دیسمبر 2016 .

9ـ أنعام علی توفیق، محمد سلمان داود: أثر استراتیجیة کایزن فی تحسین جودة تکنولوجیا المعلومات فی مدینة بابل الأثریة السیاحیة، المجلة العراقیة لتکنولوجیا المعلومات، الجامعة المستنصریة، العد (3)، المجلد (7)، 2017 .

10ـ بودوح غنیة: استراتیجیة التکوین المتواصل فی المؤسسة الصحیة وأداء الموارد البشریة، رسالة دکتوراه غیر منشورة، جامعة محمد خضر بمسرة، الجزائر، 2012 .

11ـ ج . ملتون سمیث: الدلیل إلى الإحصاء فی التربیة وعلم النفس، ترجمة إبراهیم بسیونی عمیرة، الطبعة (2)، القاهرة، دار المعارف، 1985 .

12ـ جمال سید عبد العال: مفهوم التغییر الإداری عند (KAIZEN کایزن)، مجلة التنمیة الإداریة، القاهرة، العدد (122)، ینایر 2009 .

13ـ جیهان کمال محمد، فلیب اسکاروس: إثراء أیدیولوجیات المناهج الدراسیة العربیة بوظائف المعرفة فی ضوء اتجاهات کایزن، المؤتمر العلمی السنوی الثامن عشر (اتجاهات معاصرة فی تطویر التعلیم فی الوطن العربی)، الجمعیة المصریة للتربیة المقارنة، کلیة التربیة، جامعة بنی سویف، مجلد (1)، فبرایر 2010 .

14ـ حاتم کریم کاظم: التحسین المستمر بأسلوب کلفة (کایزن KAIZEN) وإمکانیة اعتماده فی الشرکة العامة لصناعة الاطارات فی النجف، مجلة مرکز دراسات الکوفة، العراق، العدد (21)، 2011 .

15ـ حمدی قاسم: کیف تحفز الموظفین، مجلة الإدارة، تصدر عن اتحاد جمعیات التنمیة الإداریة، العدد (2)، المجلد (49)، بجمهوریة مصر العربیة، أکتوبر 2011 .

16ـ دالیا طه محمود یوسف: کیفیة استخدام أسلوب جیمبا کایزن فی تطویر التعلیم الجامعی المصری، مجلة دراسات عربیة فی التربیة وعلم النفس ASEP، تصدر عن رابطة التربویین العرب، العدد (35)، الجزء (4)، مارس 2013 .

17ـ راشد مسلط الشریف، مصطفى زکریا أحمد السحت: تطویر جودة التعلیم بجامعة تبوک فی ضوء استراتیجیة (کایزن KAIZEN) للتحسین المستمر، مجلة کلیة التربیة، جامعة طنطا، العدد (4)، الجزء (1)، أکتوبر 2014 .

18ـ سید حجاج بدر: المراسلات من البرید الورقی إلى البرید الإلکترونی، مجلة إدارة الأعمال، القاهرة، العدد (107)، دیسمبر 2004 .

19ـ شریفة عوض الکسر: متطلبات تطبیق استراتیجیة (کایزن KAIZEN) فی الإدارة لغرض تحسین العملیات الإداریة من وجهة نظر الهیئة الإداریة (دراسة میدانیة على کلیة التربیة للبنات بشقراء)، مجلة العلوم الاقتصادیة والإداریة والقانونیة، تصدر عن المرکز القومی للبحوث، فلسطین، العدد (2)، المجلد (1)، إبریل 2017 .

20ـ شعیل بخیت المطرفی: الاغتراب الوظیفی وعلاقته بالأداء "دراسة مسحیة بإدارة جوازات منطقة مکة المکرمة، رسالة ماجستیر غیر منشورة، الریاض 2005 .

21ـ صالح عودة سعید: إدارة الأفراد، منشورات الجامعة المفتوحة، طرابلس، 1994 .

22ـ صفیة سلام: تقریر زیارة المحاکاة لمعیار الجهاز الإداری بکلیة التربیة جامعة المنیا، 28/ 11/ 2017 .

23ـ صقر عید فارس فالح: حریة الرأی لدى الموظف العام دراسة مقارنة بین البحرین والأردن، رسالة دکتوراه غیر منشورة، کلیة الدراسات العلیا، الجامعة الأردنیة، 2015 .

24ـ عاطف عوض: تحسین المناخ التنظیمی فی الجامعات مدخل لتطویر أداء الموظفین، مجلة الجنان، لبنان، العدد (4)، 2013 .

25ـ عبد الحکیم أحمد الخزامی: تنمیة مهارات مسئولی التدریب، ایتراکم للطباعة والنشر، القاهرة، 2001 .

26ـ عبد الحمید المیرة: العلاقة بین ضغط العمل والولاء التنظیمی والإداء والرضا التنظیمی والصفات الشخصیة دراسة مقارنة، مجلة الإدارة العامة، معهد الإدارة العامة، الریاض، العدد (35)، 1995 .

27ـ عبد المحسن عایض القحطانی، نوف علی الرشیدی، شیماء عبید المسعود، شیخة عدنان العمیری: مدى تطبیق مبادئ کایزن للتطویر المستمر فی إدارات المناطق التعلیمیة بدولة الکویت، مجلة عالم التربیة، جمهوریة مصر العربیة، العدد (38)، السنة (13)، إبریل 2012 .

28ـ عزت محمود فارس، خالد أحمد الصرایرة: البحث العلمی وفنیة الکتابة العلمیة، عمّان، زمزم ناشرون وموزعون، 2011 .

29ـ عنان الجعبری: دور الإبداع الإداری فی تحسین الأداء الوظیفی، رسالة ماجستیر غیر منشورة، جامعة الخلیل، فلسطین، 2009 .

30ـ فلیب اتکسون: إدارة الجودة الشاملة التغییر الثقافی الصحیح لإدارة الجودة الشاملة، تعریب عبد الفتاح السید النعمانی، مراجعة عبد الرحمن توفیق، مرکز الخبرات المهنیة للإدارة (بمیک)، القاهرة، 1996 .

31ـ فیصل إبراهیم: العوامل المؤثرة على مشارکة الموظفین فی صنع القرار وعلاقته بمستوى أدائهم، رسالة ماجستیر غیر منشورة، کلیة الدراسات العلیا، أکادیمیة نایف للعلوم الأمنیة، المملکة العربیة السعودیة، 2009 .

32ـ قاسم محمد العنزی، ماجده هادی عید علی: دور التحسین المستمر فی تحقیق الأداء الجامعی باستخدام نموذج Deming، مجلة الکلیة الإسلامیة الجامعة، العراق، العدد (7)، المجلد (3)، 2009 .

33ـ کاظم نزار الرکابی: الإدارة الاستراتیجیة ـ العولمة والمنافسة، دار وائل للنشر، عمَّان، الأردن، 2004 .

34ـ م. ج. مندل، و. أ. جوردان: قیم وأخلاقیات الوظیفة العامة فی الإدارة الحدیثة، ترجمة خبراء المنظمة العربیة للتنمیة الإداریة، ندوة للمنظمة العربیة للتنمیة الإداریة ، القاهرة، 21 ـ 24 أغسطس، 2008 .

35ـ متعب عایش البقمی، وصفی عبد الکریم الکساسبة: أثر وسائط التواصل الاجتماعی على أداء الموظفین فی جامعة تبوک، مجلة الاقتصاد والتنمیة البشریة، تصدر عن مختبر التنمیة الاقتصادیة والبشریة، جامعة سعود حلب البلیدة، الجزائر، العدد (13)، 2016 .

36ـ محمد الربیق: العوامل المؤثرة فی فاعلیة الأداء الوظیفی للقیادات الأمنیة دراسة مطبقة على الضباط الداخلیین فی قیادة أمن المنشآت والقوة الخاصة لأمن الطریق، رسالة ماجستیر غیر منشورة، أکادیمیة نایف للعلوم الأمنیة، المملکة العربیة السعودیة، 2004 .

37ـ محمد السعید سلطان: السلوک التنظیمی، دار الجامعة الجدیدة للطباعة والنشر، الاسکندریة، 2003 .

38ـ محمد حسن راوی: إدارة الموارد البشریة، الدار الجامعة للطباعة، الاسکندریة، 2001.

39ـ محمد عبد القادر حاتم: أسرار تقدم الیابان، الطبعة (2)، الهیئة المصریة العامة للکتاب ، القاهرة، 1998 .

40ـ محمد محمد أحمد الحربی: متطلبات تحسین أسالیب القیادة الجامعیة فی ضوء منهجیة جیمبا کایزن GEMBA KAIZEN، مجلة العلوم التربویة، العدد (1)، الجزء (2)، المجلد (25)، ینایر 2017 .

41ـ محمد محمود الحیلة: تجربة کلیة العلوم التربویة (الأنرو) فی تطبیق معاییر الاعتماد وضمان الجودة وأثر ذلک على نتائج طلبتها فی امتحان الکفاءة الجامعیة دراسة تتبعیة، المؤتمر العلمی الخامس عشر "إعداد المعلم وتنمیة آفاق التعاون الدولی واستراتیجیات التطویر"، 21ـ 22 إبریل 2008.

42ـ مرتضى إبراهیم نور الدائم الإمام: أثر تطبیق إدارة الجودة الشاملة على الأداء بمؤسسات التعلیم العالی بالتطبیق على جامعة الریاض فی الفترة من 2008: 2013، رسالة ماجستیر غیر منشورة، کلیة الدراسات العلیا، جامعة أم درمان الاسلامیة، 2013 .

43ـ مزمل علی محمد عثمان: اختبار أثر استراتیجیة (کایزن KAIZEN) على أداء الجامعات تطبیقًا على جامعة بیشة بالمملکة العربیة السعودیة، مجلة الأکادیمیة الأمریکیة العربیة للعلوم والتکنولوجیا (أماراباک)، العدد (25)، المجلد (8)، 2017 .

44ـ منصور زید الخثلان: أثر تطبیق نظام إدارة الجودة (ISO9001-2008) فی مؤسسات التعلیم العالی على تحسین الأداء لعمادة شئون أعضاء هیئة التدریس والموظفین جامعة الأمیر سطام بن عبد العزیز أنموذجًا، مجلة کلیة التربیة، کلیة التربیة، جامعة الأزهر، العدد (164)، الجزء (1)، یولیو 2015 .

45ـ منصور صالح الصافی: الأداء الوظیفی وتطویر قدرات الموظف، مجلة الدبلوماسی، تصدر عن معهد الدراسات الدبلوماسیة بوزارة الخارجیة السعودیة)، العدد (19)، دیسمبر 1997 .

46ـ مهند عبد الرحمن، رشا أحمد: أثر استخدام التحسین المستمر على کفاءة الخدمة الجامعیة، مجلة مکتبة بغداد للعلوم الاقتصادیة الجامعة، جامعة بغداد، العدد (36)، 2013 .

47ـ موسى حامد خلیفة: مناهج البحث العلمی، الریاض، مکتبة الرشد ناشرون، 1430هـ .

48ـ میسر إبراهیم أحمد الجبوری: نُظم إدارة الجودة، دار المرتضى، الطبعة (1)، بغداد، 2008 .

49ـ نادیة عبد الخالق رمضان بکر: مدخل التحسین المستمر (KAIZEN) وأثره على أداء المنظمات "بالتطبیق على الشرکة القابضة لکهرباء مصر"، المجلة العربیة للإدارة، تصدر عن المنظمة العربیة للتنمیة الإداریة بمصر، العدد (1)، المجلد (36)، یونیو 2016 .

50ـ نبیل إسماعیل رسلان: هندرة الموارد البشریة، مؤتمر الإدارة وتنمیة الموارد البشریة فی القطاع العام (الواقع والتطلعات والتحدیات)، المنظمة العربیة للتنمیة الإداریة، القاهرة، دیسمبر 2011 .

51ـ نزار عبد المجید البرواری: تقنیات التحسین المستمر والأداء التنظیمی: إطار مفاهیمی، مجلة العلوم الإداریة والاقتصادیة، الجمعیة العلمیة لخریجی ومنتسبی کلیتی الاقتصاد والعلوم الإداریة، عدن، العدد (1)، 2008 .

52ـ نوال الهندال: مقترح لتطبیق معاییر التطویر المستمر (KAIZEN) لتقییم أداء عینة من الإدارات المدرسیة فی المدرسة الابتدائیة بدولة الکویت، رسالة ماجستیر غیر منشورة، جامعة الکویت، 2010 .

53ـ وحدة الجودة بکلیة التربیة جامعة المنیا: تقریر آلیات عمل تقییم أداء العاملین بالجهاز الإداری بالکلیة، (التغذیة الراجعة من المتدربین بناء على أثر المردود، 2017) .

54ـ وحدة الجودة بکلیة التربیة جامعة المنیا: تقریر ما تم إنجازه بمعیار الجهاز الإداری خلال الفترة من أول مارس حتى آخر مایو 2017 .

55ـ وحدة توکید الجودة والاعتماد بکلیة التربیة جامعة المنیا: التوصیف الوظیفی، کلیة التربیة، جامعة المنیا، 2015 .

56ـ وزارة التعلیم العالی، وحدة إدارة مشروعات تطویر التعلیم العالی، مشروع تطویر نظم وتکنولوجیا المعلومات فی التعلیم العالی: تقریر عن قیاس مستوى رضاء الجهات المعنیة داخل الکلیة عن أداء وحدة  خدمات تکنولوجیا المعلومات عام 2017 .

57ـ یوسف محمد محمد اندارة: التدریب وأثره على الأداء، المؤتمر العربی الثانی                  (تنمیة الموارد البشریة وتعزیز الاقتصاد الوطنی، المنظمة العربیة للتنمیة الإداریة، بسلطنة عمان، فبرایر 2010 .

58- Collet, Jessica: “Kaizen or Rapid Continous Improvement”, 2015.optima now.com.

59- Deming, W.E.: Out of the Crisis, Cambridge, MA, MIT Press, 1990,p.23. Stahl, M.J.: Management, 1  st     ed.,  Blackwell, Massachusetts, USA, 1995 .

60- Deming, W.E.: The New Economics for Industry, Government Education, Cambridge, Mass MIT Center for Advanced Engineering Study, 1993 .

61- Dysko, D.: GEMBA KAIZEN: Utilization Of human potential to Achieving continuous improvement of company. The International Journal of Transport & Logistics, , Volume 12, ISSN 1451-107X, 2012. 

62- Evans, James. R, Production& operations Management quality performance & Value 5 th    ed. N. Y, West publishing Co., 1997 .

63- Feijoo, A., Arce – farina, Suarez, Alvarez, R. Macciras.: Improvement of Quality Management in Higher Education through KAIZEN 5S Technique. 6th International Conference on Education and New Learning Technologies, ISSN: 2340-1117, 2014 .

64- Garvin, A. D.: What Does Product Quality Really Mean? Sloan Management Review, Fall, 1984 .

65- Glover, W., Farris, J., Aken, E: Critical success factors for the sustainability of Kaizen event human resource outcomes: An empirical study. International Journal of Production Economics, Volume 132, Issue 2, August 2011 .

66- Joshi. A.: Implementation of Kaizen as a continuous improvement tool: A case study . International Journal of  Management Research and IT. ISSN- 2320- 0065, 2013 .

67- Kaplan, Robert S.& Atkinson , Antony A.,”Advanced Management Accounting” , 3  rd  ED., prentice Hall, Inc., 1998 .

68- Lareau, W. : Office Kaizen: Transforming office operations into a strategic competitive advantage. US: American Society for Quality .

69- Thalner, Deborah., The Practice of Continuous Improvement in Higher Education. Western Michigan, leadership, USA., 2005 .

70- Thessaloniki, R.: KAIZEN Definition & Principles in brief: A Concept & tool for employees in evolvement. www.michailolidis.gr.